De Colruyt-formule voor personeelsbinding

Zowat het volledige topmanagement van Colruyt heeft nooit een andere werkgever gekend dan de distributiegroep. Natuurlijk hebben ze allemaal wel eens headhunters op bezoek gehad, maar toch voelden ze nooit de behoefte om het moederbedrijf te verlaten. Vanwaar die verknochtheid?

Na afloop van de algemene vergadering van volgende week woensdag zal gedelegeerd bestuurder en financieel directeur René De Wit voor de laatste keer de deur van het Colruyt-hoofdkwartier achter zich dichttrekken. Tweeëndertig jaar geleden – in volle oliecrisis – kwam de jonge handelsingenieur er een beetje bedeesd aankloppen op zoek naar een job. In toenmalig topman Jo Colruyt vond hij een echte vaderfiguur die hem alle kansen gaf om zich te ontplooien. Trouw aan de Colruyt-filosofie moest hij wel eerst ervaring opdoen met de klanten en dus startte hij op de winkelvloer als bediende-magazijnier.

Als gedelegeerd bestuurder ontpopte hij zich de jongste jaren als een van de architecten van de eigenzinnige koers van de grootgrutter uit Halle. René De Wit is door de jaren heen vergroeid met Colruyt, maar naar eigen zeggen is er toch één stukje dat niet bij Colruyt behoort. En net dat stukje wil hij nu verder ontwikkelen. Dat is meteen ook de reden van zijn afscheid. De 53-jarige De Wit wil filosofie gaan studeren.

Op een tijdelijke opdracht bij Caterpillar na heeft René De Wit tijdens zijn loopbaan maar één broodheer gediend. Niemand zal dan ook ontkennen dat Colruyt met het vertrek van zijn gedelegeerd bestuurder en tegelijkertijd ook financieel directeur een enorme brok ervaring verliest. In de distributiesector wordt algemeen aangenomen dat René De Wit samen met Jean-Pierre Roelands, Luc Rogge en natuurlijk Jef Colruyt de belangrijkste pijlers van het huidige succes van de distributiegroep zijn.

Jef Colruyt was echter al twee jaar op de hoogte van het voornemen van De Wit, waardoor hij alle tijd kreeg om een opvolger aan te trekken en op te leiden. Bovendien heeft ook de rest van het topmanagement al een indrukwekkende staat van dienst opgebouwd. Commercieel directeur Jean-Pierre Roelands werkt 32 jaar voor Colruyt, corporate marketing manager Wim Van den Eynde zelfs al een jaartje langer en directeur-generaal Distributie Luc Rogge mag begin januari ook al 28 kaarsjes uitblazen.

Nu zijn er wel meer mensen die hun hele carrière lang bij één bedrijf blijven, zeker in een traditionele sector als distributie. Maar bij Colruyt zijn het er toch opvallend veel. Vanwaar toch die verknochtheid?

1. Pin de medewerkers niet vast op hun diploma’s

Als licentiaat wiskunde was Luc Rogge gedoemd om in het onderwijs terecht te komen, maar na amper twee maanden hield hij het daar voor bekeken. Met de moed der wanhoop begon hij te solliciteren, onder andere voor een job als adjunct-personeelschef bij Colruyt. “Ik was positief verrast door de zeer snelle reactie op mijn brief,” herinnert Rogge zich nog. “Ze zagen wel wat in mij, maar niet als adjunct-personeelschef. Ik mocht beginnen als systeemanalist op de informatica-afdeling.” Via allerlei tussenstations – zo was Luc Rogge ook een tijd lang gerant van de winkel in Mechelen – werd hij in 1996 benoemd tot directeur-generaal.

Het verhaal van Jean-Pierre Roelands is gelijkaardig. Na zijn studies hoger middelbaar wou hij absoluut gaan werken en op die manier kwam hij bij Colruyt terecht waar hij voorheen al een vakantiejob uitoefende. Naar eigen zeggen heeft hij nooit aan carrièreplanning gedaan, maar op een natuurlijke wijze stootte hij toch door naar de top. “Ik ben vanuit de basis meegegroeid. Zonder te willen opscheppen, heb ik het gevoel dat ik een aantal dingen mee heb gerealiseerd. Iets wat overigens geldt voor elke medewerker. Dit verklaart meteen ook het eigenzinnige van de Colruyt-formule. Ons concept vind je namelijk niet terug in de managementboekjes. Het is het resultaat van creatief omspringen met de beperkingen van het bedrijf.”

2. Houd de medewerkers op de hoogte van hun resultaten

Van Victor Luyckfasseel, een van de vroegere pioniers bij Colruyt en vertrouweling van Jo Colruyt (de vader van Jef), moest het winkelpersoneel elke ochtend in de spiegel kijken. Indien zij er al niet in slaagden om naar zichzelf te lachen, dan mochten zij die dag gewoon thuisblijven. Een klant is namelijk zeer gevoelig voor de uitstraling en de spontane vriendelijkheid van de medewerkers. Om die positieve ingesteldheid bij de werknemers aan te wakkeren, krijgen zij bij Colruyt dan ook alle mogelijke financiële informatie over hun winkel. Elke magazijnier kent de omzet van zijn winkel en elke rayonverantwoordelijke weet hoe zijn rayon evolueert. Op die manier ontstaat er een gezonde competitie tussen de verschillende rayons en tussen de verschillende winkels, waardoor iedereen extra gemotiveerd wordt om beter te doen.

“Toen we de Battard-winkels van Laurus overnamen, moesten wij tot onze grote ontsteltenis vaststellen dat geen enkele medewerker ook maar enig idee had van het omzetcijfer dat ze realiseerden. De overgang naar de Colruyt-cultuur is voor hen ongetwijfeld een schokkende ervaring geweest,” aldus René De Wit.

3. Geef de medewerkers de kans om zich te ontwikkelen

Jaren na zijn overlijden beschouwen de sectorkenners Jo Colruyt nog altijd als een visionair. René De Wit is het daar niet volledig mee eens. “Jo heeft ooit voorspeld dat de Belgen nooit zouden willen kopen bij Aldi en dat is toch wel iets anders uitgedraaid,” lacht hij. Toch is de stempel van Jo nog nadrukkelijk aanwezig in Halle. Zo was hij een van de eerste ondernemers die zijn medewerkers de kans gaven om zich verder te ontwikkelen.

Nu zijn er wel meer bedrijven die hun personeel de kans bieden om taallessen of technische opleidingen te volgen, maar bij Colruyt gaan ze nog een stap verder. De distributiegroep stimuleert haar medewerkers ook om lessen in persoonlijke ontwikkeling – zoals Gestalt en Biodynamica – te volgen en dat wordt ook financieel ondersteund. Iedereen krijgt de kans om aan deze opleidingen deel te nemen, al zijn de hoger opgeleiden wel beter vertegenwoordigd. Toch komt de grote meerwaarde van die cursussen vooral uit de heterogeniteit van de groep. De medewerkers kunnen hier op een informele manier contacten leggen en die kunnen later nog van pas komen.

4. Vul de vacatures eerst op met eigen mensen

Bij Colruyt is het een traditie om eerst de eigen mensen de kans te geven om te reageren op interne vacatures. Zo mocht personeelsdirecteur Dries Colpaert zijn kans wagen om de Franse markt een beetje oranje te kleuren. Vorig boekjaar was Pro à Pro Distribution, de structuur die alle Franse activiteiten overkoepelt, al goed voor 312,09 miljoen euro omzet en werkten er al 1245 mensen.

Heel binnenkort gaat uitvoerend bestuurder Frans Colruyt de Spar-tak leiden. Begin 2003 nam Colruyt de keten van ruim 300 zelfstandige winkels over van het noodlijdende Laurus. Ook topman Monny Querido maakte toen de overstap, maar om persoonlijke redenen heeft de Nederlander beslist om terug te keren naar zijn moederland.

Eigenaardig genoeg werden er binnen de bedrijfsmuren geen kandidaten gevonden om gedelegeerd bestuurder René De Wit op te volgen. Uiteindelijk bleek Wim Biesemans, die overkwam van harddiscountketen Lidl, de witte merel te zijn.

“Wij hebben eerst een aantal eigen mensen gepolst, maar die hebben telkens bedankt voor de eer,” vertelt De Wit over de moeizame zoektocht naar een opvolger. “Het aantrekken van Wim Biesemans heeft echter als grote voordeel dat hij nieuwe accenten zal leggen.” René De Wit heeft intussen uitgebreid kunnen kennismaken met Wim Biesemans, want de voorbije maanden deelden zij samen zijn sobere kantoorruimte van hooguit 25 vierkante meter met daarin een paar standaardmeubeltjes.

Kersvers financieel directeur Biesemans werd dus meteen met de neus op een andere typische eigenschap van de Colruyt-cultuur geduwd: soberheid en efficiëntie.

5. Zorg voor communicatiekanalen tussen top en basis

Topmanagers die elkaar al jaren kennen en continu samen optrekken, hebben wel eens vaker de neiging om elkaar in slaap te wiegen. Bij Colruyt zijn ze zich bewust van dat ‘inteeltrisico’ en daarom hebben ze twee telefoons geïnstalleerd die iedereen wakker moeten houden.

Bij het publiek heeft de rode telefoon al een grote naamsbekendheid opgebouwd. Via dat centrale nummer kunnen de klanten lagere prijzen signaleren, maar ook andere problemen aankaarten. Zo vond een mevrouw dat Colruyt een bedrieglijke reclamespot had lopen op de radio. “Ik heb daarnet een lagere prijs gesignaleerd en Colruyt belooft in die spot om de eigen prijzen onmiddellijk aan te passen. Wel, ik sta nu in de winkel en die prijs is nog niet aangepast,” maakte de klant haar beklag bij de rode telefoon. Omdat de vrouw eigenlijk gelijk had, zocht men bij Colruyt naar een oplossing. In plaats van de nieuwe prijsetiketten centraal te drukken, installeerde men in elke winkel een snelprinter waardoor de prijzen wel ‘onmiddellijk’ konden worden aangepast.

Veel minder bekend is de groene telefoon, maar die is dan ook alleen voorbehouden voor personeelsleden. Op dat nummer kunnen zij terecht met suggesties en kritiek en daarbij hebben zij de absolute garantie dat er een antwoord op hun bedenkingen komt. “Directeur en magazijnier moeten naar elkaar luisteren, want ze kunnen nog veel van elkaar leren,” mocht ook Luc Rogge al ervaren.

Dirk Van Thuyne

Elke magazijnier kent de omzet van zijn winkel en elke rayonverantwoordelijke weet hoe zijn rayon evolueert.