De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School.
Reacties: marc.buelens@trends.be
De bekende Canadese hoogleraar Henry Mintzberg vertelt met heel veel binnenpretjes het verhaal van de audit van het symfonisch orkest van Montreal.
Dat orkest was in financiële moeilijkheden geraakt. Een lid van de raad van bestuur was een eminent consultant en beloofde een grondige audit. Zo’n klein KMO’tje, dat is ‘a piece of cake’ voor zo’n consultant en dus stuurt hij er de meest junior adviseur op af. Deze keert na een kleine week hard werken enthousiast terug met een glasheldere doorlichting en schitterende aanbevelingen.
Vooreerst heb je de violen. Niet minder dan twaalf violen spelen identiek dezelfde partituur. Met de moderne technologie kan je eenvoudig de beste viool laten spelen en dat in twaalfvoud versterken, heel kleine vertragingen incluis. Geen wonder dat de kosten de pan uitrijzen. Nooit spelen de hobo en de triangel samen. Toch zijn er twee afzonderlijke muzikanten. Een typisch voorbeeld van overdreven specialisatie. Geen wonder dat nu de muzikanten gedemotiveerd raken en ondermaats presteren. Ze hebben veel te enge jobs. Hier is horizontale taakverrijking aan de orde van de dag. De hobospeler kan er de triangel bij nemen. En bij vele muziekstukken komen vaak dezelfde melodieën terug. Toch wordt bij elke repetitie het geheel telkens opnieuw ingestudeerd. Afstompend. In plaats van het creatieve de voorrang te geven. Geen wonder dat de repetities zo weinig productief zijn. Hier is veel ruimte voor rendementswinsten.
Aan dit verhaal moesten we terugdenken toen we via de krant kennisnamen van de storm in de glazen water die is ontstaan na de audit door Nikè-consult van zeven grote Vlaamse culturele instellingen.
Het was natuurlijk voor ons wel even schrikken dat dit bureau een audit (wij zijn de alwetende, u bent het slachtoffer) zou hebben doorgevoerd. Wij dachten dat dit bureau alleen het vingertje verheft als stoute jongens en meisjes onvoldoende of veel te laat reflectief, ethisch en communicatief handelen, en hun procesmatige aanpak onvoldoende afstemmen op de eigenheid van de organisatie. Dit soort bureaus leek mij niet gespecialiseerd in doorlichting van financiële kaders, maar in ‘communicatieve zelfsturing’, een begrip waar de betreurde Arnold Cornelis enkele honderden pagina’s voor nodig had, en waar je dus als consulent en klant wel enige tijd zoet mee bent. Audits lijken mij net het omgekeerde. De alwetende auditor licht snel even de domme klant door.
Maar deze audit was anders, die was volkomen afgestemd op de eigenheid van de klant. Nu is dat ook niet zo moeilijk. Ik vertoef vrij geregeld in kringen die de brug willen leggen tussen kunst en management, tussen artistieke creativiteit en bedrijfsbeheer. Niet dat die bruggen zo makkelijk te leggen zijn (zoals blijkt uit de reacties op de audit), maar onmogelijk is dat nu ook weer niet. We hebben in Vlaanderen zelfs eminente experts op dit vlak. Sommigen doceren het zelfs op universitair niveau.
We nemen dan ook zonder meer aan dat enkele van die experts in een soort stuurgroep zetelden voor dit project. We nemen ook aan dat ze een internationaal gevalideerde methodologie hebben gevolgd, heel specifiek aangepast aan ‘de eigenheid van de organisatie’, en dat deze aanpassing, geheel conform de principes van de communicatieve zelfsturing, geschiedde via permanente tussentijdse rapportering. Een audit is geen muizenval die dichtklapt. Want anders speel je met vuur en beland je in de slapstick van het symfonische orkest van Montreal.
De klant van de audit heeft het blijkbaar anders ervaren. Aangezien we ons niet kunnen voorstellen dat het zou kunnen liggen bij het bureau dat door de overheid ongetwijfeld is benaderd wegens zijn unieke maatwerk en zijn specialisatie in bijzondere en delicate opdrachten, kan het dus alleen maar aan de klant liggen. En die kwam er echt niet goed uit.
Dus naast financiële incompetentie, rotslecht management en dictatoriale neigingen komt er dus nu nog even bij: niet in staat om de onloochenbare inzichten van een objectieve wereldklasse-audit te aanvaarden. Dat heet dan weerstand tegen verandering, ‘Ganz anders bei uns’ of het ‘Not Invented Here’-syndroom.
Hoe anders verklaren dat de ‘slachtoffers’ van de audit zo tekeergaan? De ene dreigt met ontslag, de ander vindt de kwaliteit van het onderzoek schokkend laag of vit over het feit dat de consultant van dienst het woord projectmanager heeft gebruikt, terwijl blijkbaar iedereen in de sector het over regisseurs heeft.
Het goede nieuws rond deze zaak is uiteraard dat Vlaanderen over zoveel talent beschikt voor het doorlichten van culturele instellingen. Ik heb een aantal van de specialisten benaderd. Niemand leek betrokken bij die audit, niemand leek te zetelen in die stuurgroep. Er moeten er dus nog heel veel zijn die ik niet ken en die ook mijn gesprekspartners niet kennen.
Misschien kunnen we deze knowhow, die blijkbaar zo rijkelijk verspreid is, als exportproduct promoten. Na Gerard Mortier en Jan Hoet ook onze doorlichters exporteren om te zien of dergelijke artistiek directeuren wel goed werk verrichten. Vlaanderen zal eens te meer zijn zonen (en dochters) uitzenden. Onze toekomst is verzekerd. Daar kunnen ze in Montreal nog eens een puntje aan zuigen.
Marc Buelens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier