Cruciale stappen in een familiebedrijf

Veel familiebedrijven komen vroeg of laat voor een belangrijke beslissing te staan. Hoe moet de volgende generatie intreden? Moeten alle familieleden aandeelhouder blijven? Vier Belgische bedrijven schetsen hoe ze een cruciale stap in hun bestaan hebben gezet.

Twee broers, een zus en een partner beginnen met een familiebedrijf: “We hebben veel vertrouwen in elkaar”

De lancering van vier bieren onder de merknaam Plezir moet het begin vormen van het lifestylemerk van Pedro Pereira en zus Dorothée. Ook de verloofde van Pedro en de broer van het zakenduo doet mee.

Het doel van Pedro Pereira en zijn zus Dorothée is het ontwikkelen van een internationaal lifestylemerk – nu al Europees gedeponeerd – met producten die plezier in het leven brengen. De eerste Plezir-producten die ze begin juni lanceerden, zijn vier nieuwe bieren in een eigentijds jasje, gericht op dames en heren. Een slimme keuze, omdat het verhaal de aandacht trekt van alle media. Een nadeel is wel dat de Belgische biermarkt krimpt.

Minder diplomatie vereist

Pedro heeft bewust gekozen voor een samenwerking met zijn zus. “Onze vertrouwensband is niet te evenaren door een andere zakenband”, zegt hij. “Andere zakenpartners kunnen verdwijnen, maar mijn zus zal altijd mijn zus blijven. Om problemen te vermijden, hebben we het financiële luik vanaf het begin duidelijk geregeld.”

Beiden waren op zoek naar iets nieuws. Een jaar geleden zijn de voorbereidingen gestart. “Toen ik lang geleden alleen met mannen aan de toog zat, begon het idee te rijpen voor een bier dat ook door vrouwen gedronken zou worden. Dat zou de drempel naar ons gezelschap verlagen. Een vrouwelijke zakenpartner is dan essentieel.”

Pedro en Dorothée zijn de jongsten uit een Brussels gezin met vijf kinderen, met een Portugese vader en Vlaamse moeder. Pedro heeft twintig jaar ervaring in de horeca, zij heeft een marketingopleiding genoten en een jaar geleden haar vertaalbureau verkocht. Pedro mag dan de tafelspringer en de grootste familiale aandeelhouder zijn, achter de schermen leiden en investeerden ze evenveel. “We hebben de rollen niet strikt verdeeld. Ik handel meer vanuit mijn buikgevoel, mijn zus is rationeler en kan me dus terugfluiten. Ik ben niet de gemakkelijkste, maar van mijn zus kan ik wel iets aannemen.” Dorothée beaamt: “Ik durf sommige dingen harder tegen mijn broer te zeggen dan tegen mijn man.”

Ook andere investeerders en de bank brachten middelen in. Zo kon de firma investeren in drie nieuwe glazen, een nieuwe fles – de mal alleen al kost 20.000 euro -, de ontwikkeling van vier nieuwe bieren, en het huren van een kantoor en een magazijn.

De intrede van de volgende generatie: “Ik creëer geen jobs voor familie”

Vorig jaar vroeg Roland Cuvelier, CEO van Turbel, aan zijn vier dochters of ze in zijn bedrijf wilden werken. Aurélie hapte toe. In zeven jaar tijd wordt ze klaargestoomd voor zijn stoel.

“Ik moet eerst zien of het me hier bevalt”, zegt Aurélie Cuvelier. Vóór haar start in januari van dit jaar deed ze als consultant bij Cockpit Group heel wat bedrijfservaring op. Ze kende het bedrijf van haar vader vooral via vakantiejobs. Vandaag is ze verantwoordelijk voor een deel van de aankoop van de industriële tak van Turbel, een Brussels bedrijf dat etiketten in alle vormen en maten produceert. De andere businesstak handelt in kantoormateriaal voor kmo’s en particulieren. “Ik ben een generalist die ervan houdt zaken te organiseren”, zegt ze van zichzelf. “We zullen zien of ik capabel ben om het bedrijf later over te nemen.”

Van vader Roland Cuvelier mocht geen van zijn vier dochters meteen na de studies bij Turbel gaan werken. Laat ze eerst maar externe ervaring opdoen, dacht hij. “Nu ik een dagje ouder word, wilde ik weten of er iemand uit de familie binnen vier jaar wilde intreden om me op te volgen. De andere optie – verkopen en de som in vier delen – was gemakkelijker, maar niet haalbaar omdat twee dochters geïnteresseerd waren.” Aurélie hakte niet meteen de knoop door. “Ik werkte nog lange dagen bij Cockpit Group toen de vraag werd gesteld. Tijdens mijn bevallingsverlof nam ik mijn besluit. De timing paste en er was een vacature vrij in het bedrijf.”

Geen nieuwe post creëren

De openstaande vacature was essentieel. In een kmo met 48 werknemers betekent elk extra salaris een zware uitgave en komt de bovengrens van vijftig werknemers dichterbij. Ook de tweede dochter, die elders als promotiemanager werkt, wacht tot er een gepaste post vrijkomt. “We hebben nog niet veel afspraken gemaakt”, zegt Aurélie. “De bedoeling is dat ik start zoals elke andere werknemer, als Madame Tout-le-monde. Wanneer mijn zus begint, zullen we misschien meer afspraken moeten maken. Ik wil ook vermijden dat het professionele zal wegen op de vriendschap met mijn zus.”

Madame Tout-le-monde spelen, zal moeilijk zijn. Ze onderscheidt zich van anderen door haar toegang tot het CEO-kantoor. “Ik breng haar inderdaad al op de hoogte van zaken die niet meteen tot haar baan behoren”, zegt Cuvelier. “Ik vertrouw haar meer toe dan een niet-familielid over hoe ik beslissingen neem en waarom ik een bepaalde stijl hanteer. Omdat ze op de hoogte moet zijn van de toekomstprojecten, zou ik haar binnen zes à twaalf maanden willen opnemen in de directie.” Deze operationele kennis zal ze nog kunnen aanvullen met ad-hocopleidingen en het opfrissen van eerdere cursussen over strategie, marketing, hr of kmo-beleid.

Familiekapitaal en verdiensten

Het duo beseft goed dat conflicten met andere zussen vermeden kunnen worden door verloningen – later misschien deels in aandelen – te scheiden van het aandeelhouderschap. Al deze aandelen, vandaag in handen van de pater familias, zullen ooit eerlijk in vier gedeeld worden.

Een nieuwe strategie verdubbelt de omzet: “Mijn internetshop is even groot als vaders winkel”

In 2004 begon Jef De Meutter, zoon van de stichter van elektriciteitsbedrijf Paul De Meutter, aan een onlinewinkel. In zeven jaar tijd haalt DM Lights dezelfde omzet als de business die zijn vader in dertig jaar heeft opgebouwd.

Jef De Meutter, een van de zonen van een handelaar in elektrische materialen en verwarmingen, wist al vroeg wat hij wou. Vanaf zijn dertiende jaar werkte hij op woensdag en zaterdag in de winkel. Nadat hij zijn diploma had gehaald, stapte hij in de zaak. Maar als computerliefhebber kreeg hij snel in de gaten dat er meer mogelijk moest zijn. Verlichting zou weleens geweldig goed op het internet kunnen verkopen. Helaas kon hij zijn vader niet overtuigen. “Ik heb een jaar lang geprobeerd hem te overhalen. Maar ik kon mijn idee niet onderbouwen met cijfers omdat die er in 2004 nog niet waren.”

Vader Paul De Meutter was vooral weigerachtig omdat hij niet in het project geloofde. Niemand koopt verlichting zonder het gezien te hebben, redeneerde hij. En hij vreesde dat er op het internet slecht betaald zou worden. “Een echt overtuigend argument voerde Jef niet aan. Als hij mijn zoon niet was, zou het niet zijn doorgegaan.” Op basis van de stockvoorraden, leveranciers en inkoopgegevens van de winkel kon Jef in 2004 buitenverlichting online gaan verkopen. Zijn winkel was meteen rendabel. Zelfs Fransen, Britten en Duitsers kochten op de (toen enkel Nederlandstalige) site.

Twee jaar later was vader De Meutter overtuigd. En inmiddels zijn de klassieke en onlinebusiness aan elkaar gewaagd. Ze brachten elk de helft in van de 14,4 miljoen euro omzet in 2010. Zestien van de 44 werknemers zijn fulltime voor de webwinkel bezig. “In de eerste jaren groeiden we 50 procent per jaar”, zegt Jef. “Nu proberen we niet meer dan 15 tot 25 procent te groeien, omdat we anders niet kunnen volgen met stockruimte en personeel. Door de grote voorraden is het een kapitaalintensieve business. De groei financieren we volledig met eigen gereserveerde winsten.” Klanten worden vooral via Google AdWords aangezogen. Daar kruipt 95 procent van het marketingbudget in.

Externe experts

“Mijn vader is de ervaren ondernemer bij wie ik altijd terechtkan met vragen over personeel, inkopen en andere zaken”, zegt Jef. “Ik heb mezelf bijgeschoold tot internetmarketingspecialist. We doen alle campagnes zelf, soms met extern advies om een tunnelvisie te vermijden.” Duidelijke afspraken – deels op papier – verzekeren dat de samenwerking tussen vader en zoon goed verloopt. “Jef heeft zijn eigen vennootschap die zijn diensten aan mij factureert. Om ervoor te zorgen dat zijn inkomen groeit met zijn bedrijf, heeft hij aandelen in de winst en loopt zijn salaris op met de omzet en het rendement.”

Uitkoop van twaalf familiale aandeelhouders:”We besturen beter met twee dan met twaalf”

Philippe Bonhomme werd in 1994 door zijn familieleden gevraagd om het bedrijf te leiden. Hij slaagde erin de onderneming uit de problemen te halen. Tien jaar later kocht hij de twaalf familiale aandeelhouders uit.

Toen Philippe Bonhomme (links op de foto) in 1994 werd binnengehaald bij Orthodyne, konden de familiale aandeelhouders de crisis in het bedrijf niet de baas. Een werknemer had net voor 100.000 euro aan materiaal verduisterd en het bedrijf ontwikkelde toestellen zonder visie: een slachtmachine voor varkens, een machine om een fles slagroom te vullen, een detector voor luchthavens, een ijskast om sperma van stieren in te vriezen… De meeste machines kwamen nooit verder dan een prototype.

“Het hoofdprobleem was een gebrek aan betrokkenheid”, zegt Bonhomme, voorzitter van de raad van bestuur en lid van de derde generatie. “De familiale aandeelhouders begrepen de business amper. Ze kwamen bijeen in de raad van bestuur omdat het verplicht was, maar ze hadden geen ondernemersspirit of interesse. Bovendien moet je niet aan de oudere generatie vragen om een toekomstvisie te ontwikkelen. Er was ook geen duidelijke kennis over opportuniteiten in China. Dat laatste is inmiddels de locomotief van ons bedrijf en vertegenwoordigt 25 procent van de omzet.”

Geen interesse? Geen aandelen!

In 2004 deed Bonhomme de familiale aandeelhouders (de vader, broers, een zus, neven, nichten en een oude boekhouder) uit de raad van bestuur een voorstel om te verkopen. “Dat was niet moeilijk, omdat ze niet in het bedrijf geïnteresseerd waren. Daarna zijn we geëvolueerd van een artisanaal naar een geïndustrialiseerd bedrijf.”

In samenspel met managing director Eric Streel (geen familielid) volgden de belangrijke beslissingen elkaar op. Orthodyne zou voortaan alleen toestellen ontwikkelen om gas te analyseren, op maat van internationale klanten. Het investeerde net voor de crisis 2,2 miljoen euro in een nieuw kantoorgebouw voor de 33 werknemers, een productiesite van basistoestellen in China en de overname van een bedrijf in Luxemburg. “Ik ben niet zeker dat de twaalf familiale aandeelhouders ons hierin gevolgd zouden hebben. We hadden veel argumenten moeten aandragen.”

Familiale waarden behouden

Als enige familiale aandeelhouder bij Orthodyne heeft Bonhomme wel het kleinste directiebureau. Maar het dagelijkse pingpongspel tussen Streel en “meneer Bonhomme”, zoals hij intern aangesproken wordt, ligt aan de basis van de huidige sterkte. “We zijn snel”, legt Streel uit. “Door onze flexibiliteit, snelheid van beslissingen nemen en nabijheid tot onze werknemers onderscheiden we ons van onze belangrijkste internationale concurrenten. Na de moeilijke jaren 2009 en 2010 hopen we de crisis dit jaar achter ons te laten. Er zijn dan ook geen dividenden uitgekeerd, wat moeilijker geweest zou zijn met de vele kleine aandeelhouders.”

En de toekomst? “Ik heb twee zonen van 18 en 22 jaar”, zegt Bonhomme. “Momenteel studeren ze. Het belangrijkste is dat ze goede aandeelhouders zullen worden, met belangstelling en een netwerk. Maar ik zal ze niet onder druk zetten om een operationele functie uit te oefenen.”

HANS HERMANS

“Je moet niet aan de oudere generatie vragen om een toekomstvisie te ontwikkelen”