Breng uw kmo op topniveau

Alleen als uw medewerkers honderd procent achter uw strategie staan, kan uw bedrijf tot volle ontplooiing komen. Om dat waar te maken, moet u een meerjarenstrategie uitstippelen, een juiste inschatting maken van de interne competenties en een gepast ontwikkelings- en rekruteringsbeleid uitwerken.

Heel wat kmo’s concentreren zich op hun kernactiviteit. Ze nemen niet de tijd om stil te staan bij de elementen die tot succes leiden. Een strategie hebben, is alvast een eerste stap. Maar ze moet ook uitgevoerd kunnen worden en de competenties van uw medewerkers moeten erbij aanleunen. Hr-adviesbureau Mercuri Urval onderscheidt vier assen die tot excellentie leiden: strategie, interne competenties, talentontwikkeling en aantrekkingskracht. Denk vooral niet dat sommige regels alleen van toepassing zijn op grote bedrijven: ook een kmo heeft strategische methodes nodig om te kunnen uitblinken.

1. Strategie

Uw kmo heeft wellicht een strategie voor ogen. Maar is de strategie duidelijk uitgestippeld over een periode van drie jaar of meer, zodat u en uw personeel weten waar het bedrijf op korte en middellange termijn heen moet? Is de strategie bij alle medewerkers bekend? Weten ze bijvoorbeeld wat de sterke merken zijn en op welke activiteiten u zich wilt concentreren? Kennen ze de omzetdoelstelling? Zo ja, dan moet u de strategie nog vertalen in kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen voor uw medewerkers. Zorg ervoor dat hun doelstellingen meetbaar en concreet zijn. Mikt u bijvoorbeeld op een merkelijke verbetering van uw imago, zet dat doel dan om in concrete instructies voor uw telefonistes.

De doelstellingen moeten uiteraard realistisch zijn en gedragen worden door een aangepaste structuur. U hebt internationale ambities, maar beschikt u ook over de gepaste middelen? Zo niet, moet u de structuur of de functies aanpassen (personeel in dienst nemen of ontplooiingskansen geven). Ofwel stelt u uw ambities bij. Probeer u te verplaatsen in de toekomst om uit te maken of de nodige competenties in het bedrijf aanwezig zijn. Hoe moet het organogram er uitzien als het bedrijf zijn ambitie heeft waargemaakt? Welke nieuwe functies zijn er? Welke technische en persoonlijke competenties zijn vereist en welk gewicht kent u toe aan iedere functie?

2. Competenties

Nadat de contouren van de ideale situatie getrokken zijn, is het tijd om de werkelijke situatie in kaart te brengen: welke interne middelen en competenties zijn aanwezig? Probeer de competenties van alle medewerkers correct in te schatten en ga na hoe uw team kan evolueren in lijn met de vastgelegde strategie. Wie van uw medewerkers heeft groeipotentieel?

Beperk u niet tot puur professionele vaardigheden. Stel bijvoorbeeld dat een van uw medewerksters getrouwd is met een Spanjaard en perfect tweetalig is. Dat is interessant om te weten voor het geval u op een dag in contact komt met Spaanstalige klanten. Of misschien hebt u een medewerker die iets van boekhouden afweet omdat hij in zijn vrije tijd actief is als penningmeester van een vereniging.

Marie-Bernard Guillaume, vennoot bij Mercuri Urval, adviseert om een competentie-audit uit te voeren: “Bestudeer de cv’s van uw medewerkers. Noteer hun technische competenties, maar beoordeel vooral hun persoonlijke vaardigheden, motivatiefactoren en groeipotentieel.” Een titanenwerk? “Nee, het werk gebeurt trapsgewijs: elke manager maakt de analyse voor zijn eigen team.”

Uiteraard moet u toekomstgericht denken en ervoor zorgen dat uw personeel (vooral het management) in staat is om de strategisch noodzakelijke veranderingen door te voeren. Is dat niet het geval, dan ontstaat er een kloof tussen uw personeel en uw ambities. U moet dan zicht krijgen op de competenties die ontbreken en die u nodig hebt om de situatie weer in evenwicht te brengen.

Dit is ook het moment om op te lijsten welke mensen een sleutelrol spelen in het succes van de onderneming. Stel dat uw informaticus de boekhoudsoftware volledig heeft aangepast aan uw bedrijf en dat hij de enige is die weet hoe dat moet. Daar moet u van op de hoogte zijn, zodat u de juiste beslissing kunt nemen: hem koste wat kost in dienst houden of ervoor zorgen dat hij zijn kennis doorgeeft.

3. Talentontwikkeling

Opleiding en ontwikkeling zijn niet helemaal hetzelfde. “Ontwikkeling omvat meer dan een medewerker naar een driedaags leadershipseminarie sturen”, aldus Guillaume. “Het gaat om een globaal concept, ingebed in het dagelijkse werk en aangepast aan het ondernemingsproject. Dat gebeurt via persoonlijke doelstellingen en een geregelde beoordeling van de ontwikkeling, met name via onmiddellijke feedback op belangrijke realisaties.”

Om uw medewerkers de kans te geven zich te ontwikkelen, moet u over een opleidingsbudget beschikken. Daarnaast moet iedere manager de ontwikkeling van zijn medewerkers actief opvolgen. “Ontwikkeling is ondenkbaar zonder evaluatie, en omgekeerd. Managers zouden minstens om de drie maanden een gesprek moeten hebben met hun medewerkers over hun ontwikkeling binnen het bedrijf”, luidt het advies van Guillaume.

Stelt u in dit stadium vast dat er intern niet genoeg potentieel is om het bedrijf omhoog te stuwen, dan moet u extern gaan. “Er wordt veel gesproken over rekrutering, maar te weinig over selectie. Een sterk profiel is niet noodzakelijk geschikt voor uw bedrijf en zijn strategie”, zegt Guillaume. Een overgekwalificeerde medewerker zal wellicht algauw het gevoel hebben dat hij alles heeft gezien en hogerop willen of het bedrijf verlaten.

4. Aantrekkingskracht

Rekrutering is vaak de achilleshiel van een kmo: er is geen budget of tijd voor jobbeurzen, waar grote concerns kandidaten soms meteen over de streep trekken. Een kmo geniet doorgaans ook minder bekendheid en lijkt minder sexy dan een multinational. Om goede medewerkers aan te trekken en te behouden, moet u dus zorg besteden aan de aantrekkingskracht van uw bedrijf. Hoe groot die aantrekkingskracht is, hangt deels af van uzelf en de markt.

Het is bijvoorbeeld belangrijk dat u aanwezig bent op netwerksites. Zo toont u uw medewerkers en de buitenwereld dat u ‘mee’ bent. Misschien moet u ook werken aan een jonger imago en via scholen, stages en eindwerken contact leggen met de jonge generatie (potentiële klanten en medewerkers).

Naast een marktconform loon scoren onder meer flexibele werktijden en de mogelijkheid om op afstand te werken momenteel hoog als motiverende factor voor het personeel. U kunt nu eenmaal niet van uw medewerkers verwachten dat ze flexibel zijn en kort op de bal spelen als uw organisatie zich zelf niet flexibel opstelt.

CHRISTOPHE CHARLOT

Uw medewerkers kunnen niet kort op de bal spelen als uw organisatie niet flexibel is.