Lernout & Hauspie, Real Software, Sabena of MKZ: aan crisissen is er geen gebrek dezer dagen. De Philippe Bodsons van deze wereld kunnen zich dus volop uitleven. Maar wat is nu het profiel van de ideale crisismanager? En welke vuistregels hanteren deze heren als ze een bedrijf er weer bovenop proberen te helpen?
Ze hebben de toestand niet gepland en hebben hem nog minder onder controle. Er is zeer veel kans dat het complexe kluwen waarin ze verzeild zijn geraakt slecht afloopt. En aangezien ze over (te) weinig informatie beschikken, is stress hun enige zekerheid bij het nemen van snelle beslissingen.
Crisismanagers zijn een speciaal ras. En jammer genoeg de jongste tijd ook een veel gevraagd ras. Het Ieperse spraaktechnologiebedrijf Lernout & Hauspie doorspartelt momenteel een zware crisis. Maar ook bij mond- en klauwzeer, de dioxinecrisis, een treinramp of een zware bedrijfsbrand is een crisismanager vaak onontbeerlijk. Reden genoeg voor Trends om na te gaan wat nu de drijfveren zijn van dergelijke gespecialiseerde managers en, vooral, wat de do’s en don’ts zijn die het doen en laten van een goede bedrijvendokter sturen.
Blijf geloven in het bedrijf
“Toen ik besliste om Lernout & Hauspie te gaan leiden, was mijn engagement zeker niet op een akte van geloof gebaseerd,” zegt Philippe Bodson. “Het bedrijf was ten einde raad en is uiteindelijk bij mij terechtgekomen. Ik móést dit doen. Het was, zeg maar, mijn plicht. Ik heb me nooit de vraag gesteld of L&H wel zou overleven. Ik heb de balans bekeken, de activa en passiva geanalyseerd en gemerkt dat er op de actiefzijde nog heel wat waardevols stond. Maar méér dan dat had ik niet.”
Eenmaal de kogel door de kerk, kon Bodson aan zijn eerste delicate opdracht beginnen: de personeelsleden ervan overtuigen dat het mogelijk moest zijn om L&H te redden. “In België speelde de loyaliteit nog enigszins, maar het personeel in de Amerikaanse vestigingen reageerde heel anders. Daarom hebben we daar een retention plan geïntroduceerd, waarbij personeelsleden een bonus krijgen als ze nog een aantal maanden bij ons aan de slag blijven.”
Een crisismanager moet in ieder geval in een oplossing geloven, en dat vertrouwen ook uitstralen naar de leveranciers, de klanten, de bankiers en vooral de werknemers. Of zoals Theo Dilissen, chief executive officer van het eveneens in zware moeilijkheden verkerende Real Software, het omschrijft: “Ik tracht iedereen duidelijk te maken dat we niet de hete aardappel zijn waar niemand wil aankomen, maar een bedrijf waarin nog te investeren valt.”
Ivo Radelet, vandaag senior adviser van Deutsche Post en een man die vijftien jaar crisismanagement in de vingers heeft, herkent stap één: een crisismanager moet via zijn persoonlijkheid en ervaring rust in het bedrijf proberen te brengen. “Daarna komt het erop aan een diagnose te stellen, net zoals een dokter dat doet. Doorploeg de boekhouding, voer gesprekken met het personeel – van hoog tot laag – en met de klanten. Want zij kennen het probleem.”
Voor Bodson was het achterhalen en inventariseren van de schade nagenoeg een voltijdse job. “Vooral de juridische problemen – of moet ik zeggen legal harassment – hebben enorm veel managementtijd opgeslorpt. Het heeft bijna tweeënhalve maand geduurd voordat we ons volledig op de eigenlijke business konden toeleggen.”
Snij dieper dan nodig…
En die eigenlijke business, dat is bij een crisismanager meestal synoniem van herstructureren. Voor Yves De Poorter, de crisismanager van de noodlijdende chipverpakker CS2, komt het er daarbij op aan om snel te werk te gaan en de herstructureringen niét in schijfjes aan te pakken: “Wie het toch geleidelijk aan doet, ziet zijn imago bij het personeel verslechteren, en zal uiteindelijk door zijn werknemers worden geboycot.”
Philippe Naert, decaan van de Tilburgse Tias Business School, bevestigt: “Wie snel een verandering wil teweegbrengen, moet altijd dieper snijden dan nodig.” Een stelregel die ook door Philippe Bodson van L&H wordt gevolgd: “Er werd een eerste raming gemaakt van de kosten die door John Duerden, mijn voorganger, moesten worden teruggeschroefd. Wij zijn uiteindelijk 25% verder gegaan dan wat Duerden beoogde.”
…maar wees niet meedogenloos
Toch roept Manfred Kets de Vries, econoom, psychoanalyticus en hoogleraar aan de zakenschool Insead in Fontainebleau, op om bij besparingen omzichtig tewerk te gaan: “Het is zeer belangrijk om coherente, strategische principes voor het ontslaan van medewerkers te ontwerpen. Er zijn nogal wat bedrijven die in het wilde weg snoeien, maar zoiets zorgt ervoor dat de kracht van de organisatie – namelijk de essentiële kennis – verloren gaat.”
Het gedrag ten opzichte van de slachtoffers is al even cruciaal voor het succes van een saneringsoperatie. Het gedrag, het moreel en de productiviteit van de overlevenden worden immers direct beïnvloed door de manier waarop de ontslagen personeelsleden worden behandeld. Kets de Vries: “Door de slachtoffers op een tastbare manier te helpen – bijvoorbeeld via outplacement en carrièrebegeleiding – kan het management van een onzekere situatie het beste maken. Ter aanmoediging citeer ik vaak de woorden van de Franse filosoof Montaigne: ‘Het gaat om de reis, niet om de aankomst’.”
Philippe Naert kent een techniek om een herstructurering een menselijk gelaat te geven: “Bouw tegelijk via nieuwe projecten aan de toekomst.” Paul Reutlinger bijvoorbeeld hanteerde deze techniek bij Sabena. Hij trachtte het bedrijf financieel gezond te maken én maakte tegelijk werk van nieuwe projecten zoals de vlootvernieuwing. Op die manier poogde hij de weerstand tegen de verandering te temperen in een bastion met sterke vakbonden.
Ook Jan-Albert Kympers, die sinds 1985 kaderlid is bij Wagons-Lits en van 1991 tot 2000 één lange rij van herstructureringen mee hielp doorvoeren, is ervan overtuigd dat men tegelijk moet blijven investeren in de niet getroffen departementen. “De crisis kan zelfs een impuls geven om dat sneller te doen,” zo zegt hij.
Toch blijft het voor de crisismanager een keiharde opgave om mensen te moeten ontslaan. Manfred Kets de Vries: “Wat crisismanagers doen om met hun handelen in het reine te komen, kan variëren van agressief, tot ritualistisch en depressief gedrag.” De meesten onder ons hebben immers een onbewust rechtvaardigheidsgevoelen: de overtuiging dat hetgeen wij anderen aandoen, ons ook zal worden aangedaan. Deze zogenaamde lex tallionis – de wet van de vergelding – irriteert de verantwoordelijken voor het uitvoeren van saneringen. Kets de Vries: “In de wetenschap dat ze anderen kwetsen en verdriet berokkenen, kunnen de beulen gaan fantaseren over de omkering van de situatie. Die angst dat iemand zal proberen om de zaak te vereffenen, kan in extreme gevallen leiden tot paranoïde reacties.”
Plaats het bedrijf boven de aandeelhouder
Willen snoeien is één ding, kunnen snoeien is een ander. Het is immers een natuurlijk fenomeen dat er weerstand ontstaat tegen verandering. “De grootte van de schok, de tijd die rest om de zaken recht te trekken en de graad van weerstand tekenen de lijnen van de bewegingsruimte voor de crisismanager,” zegt Philippe Naert. “In het geval van Lernout & Hauspie was de schok bijzonder groot, rest er niet veel tijd en is de weerstand tegen verandering klein. Cruciaal is dat de crisismanager het belang van de onderneming boven het belang van de aandeelhouders plaatst. Voor John Duerden, zelf aandeelhouder, lag die verhouding anders.”
Voor Philippe Bodson is het zonneklaar dat de schuldeisers prioriteit nummer één zijn. “Wij moeten alles doen om de schuldeisers tegemoet te komen. Zij zijn onze nieuwe bazen. Daarna volgen onze werknemers, want het bedrijf is ook ten dode opgeschreven als we hun geen voldoening kunnen schenken, en ten slotte de aandeelhouder.”
Ook Kympers, die zichzelf ‘een specialist in palliatief management’ noemt, vindt dat een bedrijfsleider-manager makkelijker een crisis zal beheersen dan een bedrijfsleider-aandeelhouder. “Je hebt immers geen persoonlijk kapitaal in het bedrijf. En vooral: je zit in hetzelfde schuitje als het overige personeel en de vakbonden.”
Die laatste spelen trouwens een niet onbelangrijke rol bij herstructureringen. “Het is dan ook van zeer groot belang om de vakbonden met respect te behandelen,” zegt Ivo Radelet. De crisissituatie van GIB is een perfect voorbeeld van hoe vakbondsweerstand een herstelplan kan torpederen. Naert: “GIB-topman Jean-Pierre Bizet is een ex- McKinsey-man, is zeer verstandig maar is niet vertrouwd met de vakbonden. Iemand die louter het mes hanteert, is niet de geschikte man voor een bedrijf in de crisismix van GIB. De burgemeester van Tilburg, een gewezen hoofd van een vakbondscentrale, bemiddelt vandaag in het conflict bij de Nederlandse spoorwegen. Die man, die niks meer te bewijzen heeft, is wél de geknipte man bij zo’n situatie ”
De weerstand tegen verandering hangt ook samen met de bedrijfscultuur. Naert: ” Philips bijvoorbeeld is een zeer gedecentraliseerd bedrijf. Zoiets biedt veel voordelen, maar tegelijk houdt het in dat elke directeur zijn prinsdom verdedigt. Via druk van bovenaf is verandering in die omstandigheden verschrikkelijk moeilijk. Dan heeft de crisismanager van Amazon.com een makkelijker job.”
Geef vertrouwen, maar niet te veel
“Een wissel aan de top is vaak een eerste vereiste voor een geslaagd crisismanagement, zegt Paul Verdin, hoogleraar managementstrategie aan de KU Leuven. “Iemand van buitenaf met de nodige geloofwaardigheid moet het roer overnemen. Met dezelfde mensen een bocht van 180 graden nemen is zeer moeilijk. De toplui zijn bovendien vaak onderdeel van het probleem.”
Yves De Poorter: “De crisismanager hoeft niet uit de sector te komen. Loop liever op de werkvloer rond, voel de polsslag van het bedrijf, laat de mensen zien dat je de materie ook in de praktijk beheerst. Vertrouw ook niet te veel op adviesbureaus: veel consultants van de Big Five maken mooie analyses, maar hebben te weinig industriële kennis om de problemen te detecteren.”
Luc Rombout, hoofd van het Crisis and Emergency Management Centre ( CEMAC) en noodplanner van de Universiteit Gent: “De kernvraag voor de crisismanager die van buiten komt, is: wie kan ik vertrouwen? Tegelijk zijn de internen de enigen die snel info kunnen opzoeken en het vertrouwen van de lagere echelons in het bedrijf hebben. De crisismanager moet hier wikken en wegen.”
Yves De Poorter: “Laat de mensen in een eerste fase op hun plaats, geef ze vertrouwen: zij hebben de info die jij nodig hebt. Elke crisismanager creëert sowieso een schokeffect. Je hebt mensen die de veranderingen genegen zijn, en je hebt anderen die er vijandig tegenover staan. Dan gaat het om trouwe aanhangers van de vorige roergangers, of mensen die zich niet eens bewust waren van de slechte situatie van het bedrijf. Voor wie jarenlang op een bepaalde manier heeft gewerkt, zijn zelfs evidente problemen soms niet zichtbaar.”
Niet iedereen zag De Poorter graag komen. Zijn voorganger en stichter van CS2, Steve Lerner, en zeven andere CS2-managers dagvaardden via Déminor het bedrijf. Van zijn kant bedankte de nieuwe topman zeven mensen van de personeels- en informaticadienst. Een week later zonden twintig van de 24 kaderleden een motie van wantrouwen de wereld in tegen hun nieuwe baas. Maar nog eens acht dagen later bleken de plooien gladgestreken, en trok Lerner zijn klacht in. Om de verwarring compleet te maken, kondigden zes managers medio maart hun ontslag aan.
Yves De Poorter: “Soms heb ik te veel vertrouwen gehad in bepaalde mensen, die me verkeerde informatie bezorgden. De les die ik daaruit trok, is dat je een cross check moet kunnen doen van alle gegevens. Door te ruime bevoegdheden te geven aan één of enkele mensen, loopt het vaak verkeerd af. En iemand die in de fout is gegaan, geeft zoiets niet graag toe.”
Philippe Bodson vindt de meesten van zijn personeelsleden nog altijd betrouwbaar, “zelfs degenen die fouten hebben gemaakt. Want als L&H in de fout is gegaan, dan is dat in de eerste plaats de schuld van de directie en niet van het voltallige personeel. Het is belangrijk om een breuk met het verleden te kunnen maken. Maar behalve aan een aantal kaderleden heb ik niemand gevraagd om het bedrijf te verlaten. Net onder het directieniveau zijn er wel een paar problemen geweest met personeelsleden die getuigenissen moesten afleggen bij het onderzoek van de Amerikaanse Securities & Exchange Commission (SEC). Wie daaraan niet wilde meewerken, werd verplicht om het bedrijf te verlaten.”
Geef duidelijke informatie
“Vanaf de eerste minuut is het overbrengen van de correcte boodschap belangrijk als vertrouwenssignaal,” zegt Luc Rombout. Als je in het begin een zweem van wantrouwen laat, is de hele zaak bij voorbaat verloren. Het Jean-Luc Dehaene-syndroom – ‘geen commentaar’ – is uit den boze. De basisregel bij crisiscommunicatie luidt: informeer zodra er bevestigde informatie is. Dan vermijd je terug te moeten komen op gedane mededelingen en zaai je niet onnodig paniek, al verlies je op die manier misschien wat tijd. Maar de boodschap met de totale waarheid komt toch steeds te laat. De kloof tussen de nood aan alle informatie bij het uitbreken van een crisis en de beschikbaarheid van die informatie is in wezen onoverbrugbaar (zie grafiek).
Een tweede belangrijke regel van crisiscommunicatie stelt dat bij een diepe crisis de baas woordvoerder moet zijn. Vallen er doden bij een treinongeval, dan voert Etienne Schouppe het woord. “Het geeft aan dat de top met de crisis bezig is,” zegt Luc Rombout.
Phillipe Naert: “De bedrijfsleiding vergeet soms aan de eigen mensen te vertellen waar ze mee bezig is. Veel ondernemingen verergeren de crisis door slechte communicatie.” Walter De Roey, crisismanager bij Spector: “Onzekerheid bij het personeel is de grootste boosdoener. Communicatie is belangrijk om de mensen het gevoel te geven dat we een strategie aan het ontwikkelen zijn en dat ze daarbij betrokken worden. Niets is zo makkelijk als de waarheid, maar je moet ze weten te verkopen. ”
Begin op tijd met crisismanagement
Waar zijn we mee bezig? Iedereen zou zich die vraag moeten stellen voordat hij aan iets begint. “Dat is fase nul van het crisisbeheer,” zegt Luc Rombout. “Wisten de mensen die aandelen van Lernout & Hauspie kochten welke risico’s ze liepen? Waren de banken die zonder waarborg kredieten aan het Ieperse spraaktechnologiebedrijf toestonden voorbereid op een slechte afloop? Als het antwoord op deze vragen neen is, dan deden zij niet aan crisismanagement.”
Paul Verdin: “Crisismanagement bestaat eigenlijk niet. Er is alleen goed en slecht management. Bedrijven doen nu vaak onder druk van de financiële markten overnames zonder te toetsen of die in hun strategie passen, zonder zich af te vragen of interne groei of een alliantie niet beter zou zijn. Als managers lang aanblijven, is dat een goed teken, want dat wijst op strategisch langetermijndenken.” Theo Dilissen: “Je kan geld blijven verliezen omdat je blijft geloven in een visie, maar op een gegeven moment brengen cashproblemen je tot de werkelijkheid.”
“Bedrijven zouden daarom een risicobalans van hun activiteiten moeten opstellen,” weet Luc Rombout. “In de VS hebben heel wat ondernemingen zelfs een scenario klaar voor het geval de CEO wordt gekidnapt.”
Kortom: u moet op álles voorbereid zijn. Zelfs op het ergste. Of, zoals Philippe Bodson het verwoordt: “Op mijn leeftijd ( nvdr – de L&H-topman is nu 56 jaar) hoef ik niets meer te bewijzen. Ik ben bereid een nederlaag te aanvaarden.”
Daan Killemaes
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier