“Behoorlijk bestuur is niet ons ding”

De firma Vyncke uit Harelbeke begrijpt niet waarom iedereen zo’n ophef over de moeizame opvolging in een familiebedrijf maakt. Bij Vyncke treedt nu de vierde generatie aan.

Gisteren, 5 juni, vierde Dirk Vyncke zijn 55ste verjaardag. Maar de champagne werd om nog een andere reden ontkurkt. De gedelegeerd bestuurder van Vyncke NV geeft namelijk het roer van het familiebedrijf over aan zijn 31-jarige zoon Peter. “De tijd van het pioniersgeweld is voorbij.”

Rijen dik zijn ze, de boeken die handelen over de opvolging in familiebedrijven. Over de do’s en don’ts, de generatieconflicten en hoe te communiceren. Ze zijn niet besteed aan vader en zoon Vyncke. “Het is gewoon geen punt,” zegt Peter Vyncke, die zich vanaf nu gedelegeerd bestuurder mag noemen. “De samenwerking met mijn vader is nooit een probleem geweest, waarom zou het dat nu plots wél worden.”

Dirk Vyncke kent ze, de ondernemers die van geen wijken willen weten. “Of het voor het bedrijf gezond is, is een andere vraag.” Zelf is hij al lang bezig met zijn opvolging. “Ik heb altijd gezegd dat ik op mijn 55ste afstand zou doen van de operationele leiding. Dus ik kan nu niet terug,” grapt hij. En dan ernstig: “Dat is ook een goede manier om het niet steeds voor je uit te schuiven. Bazuin het rond, en de sociale druk wordt zo groot dat je niet terug kán.”

De gevreesde val in het zwarte gat kan je wel opvangen door er nog een leven naast het bedrijf op na te houden, vindt vader Vyncke. Hij is covoorzitter van het Verbond van Kristelijke Werkgevers en Kaderleden ( VKW), afdeling Kortrijk, en ondervoorzitter van Incofin, de investeringsmaatschappij die het ondernemerschap in het zuidelijk halfrond wil ondersteunen. Daarnaast neemt hij de rol van voorzitter van de raad van bestuur van Vyncke op zich. Hij gaat bovendien de verkoopafdeling coachen.

Géén ketelbouwer

Toch heeft ook Vyncke in zijn inmiddels negentigjarige bestaan de nodige opvolgingsproblemen gehad. Gediplomeerd hoefsmid Louis Vyncke beproefde in 1912 zijn geluk in het ombouwen van ketels tot verbrandingsketels voor de vlasindustrie. Het kaf werd verbrand en de vrijgekomen hitte werd gebruikt om de vlasstengel te verwarmen. Op die manier kwam de vlasvezel makkelijker los. Ietwat generaliserend kan je stellen dat dit de essentie is van wat Vyncke vandaag nog steeds doet: installaties ontwikkelen voor industriële afvalverbranding die bruikbare energie opwekt.

Na Louis kwam zoon Michel, die met nog een broer het bedrijf verder uitbouwde. Maar de samenwerking liep niet echt gesmeerd. Toen het de beurt van de generatie van Dirk Vyncke was, werd het verstandige besluit genomen om het bedrijf op te splitsen. De neven gingen hun weg met de transportafdeling, die vandaag niet meer bestaat. Anders verging het Dirk Vyncke, die zijn zonen een bedrijf met 110 mensen in handen geeft en naast thuisbasis Harelbeke nog zes vestigingen: Arolsen (Duitsland), Fridek-Mistek (Tsjechië), Gravatai (Brazilië), Kuala Lumpur (Maleisië), Bangkok (Thailand) en Peking (China).

Niet slecht voor een West-Vlaamse ketelbouwer. “Noem ons alstublieft geen ketelbouwer,” smeekt Peter Vyncke. “Vyncke is een business-to-businessbedrijf dat industriële afvalstromen omzet in energievoorziening.” Er zijn vijf business units, die overeenstemmen met de verschillende sectoren waaraan Vyncke zijn installaties levert: de spaan- en vezelplaatindustrie, houtverwerking, de landbouw- en voedingsindustrie, groene energie, en de klassiek gestookte ketels. De ruime geografische en sectorale marktspreiding wapent hen tegen economische inzinkingen. De omzet schommelde de jongste vier jaar tussen 13,6 en 17 miljoen euro.

Het hart van de verbrandingsinstallaties is een watergekoeld rooster, waarop Vyncke wereldwijd een patent heeft. Eind april tekende Vyncke in China nog drie contracten voor de levering van verschillende energiecentrales, tussen 5 megawatt en 58 megawatt, ter waarde van 5,3 miljoen euro.

Fils à papa

Naar goede West-Vlaamse gewoonte moest Peter Vyncke eerst de verschillende geledingen binnen het bedrijf doorspartelen om te bewijzen dat hij uit het juiste hout was gesneden. “Ik heb alles graag gedaan en het heeft me veel inzicht in het bedrijf verschaft,” beaamt hij. “Het levert je ook het respect van de werknemers op, die zo duidelijk merken dat je geen fils à papa bent.” Na zijn licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen mocht hij in 1994 eerst aan de slag in de servicedienst. Later werd hij projectmanager. Het echte werk begon in 1996, toen hij voor drie jaar naar het Aziatische hoofdkantoor in Maleisië mocht. “Van daar kon ik de Aziatische markt prospecteren. Een schitterende leerschool, ondanks de economische crisis die toen losbarstte. Onze omzet dook er destijds van 7,44 miljoen naar 0,64 miljoen euro.” Na nog een tussenstop van zes maanden in Frankrijk was Peter geslaagd voor zijn vader, die hem in 2000 de dagelijkse leiding toevertrouwde.

Dirk Vyncke stak intussen zijn licht op bij collega-ondernemers hoe zij de opvolging aanpakten. “Er zijn een boel dingen die je aan gespecialiseerde advocaten kunt overlaten,” meent hij. “De verdeling van het aandeelhouderschap, vergoedingen en andere objectief meetbare punten. Voor de meer emotionele zaken komt het erop aan om een duidelijke verstandhouding te hebben en een open communicatie met de hele familie.”

In het concrete geval van Vyncke werd een overeenkomst bereikt met de zussen Vyncke die geen actieve rol in het familiebedrijf opeisten. Met de jongste broer Dieter werd wel een operationele rol uitgetekend, maar eerst volgt die nog een opleiding in Tsjechië. Na drie jaar is ook hij dan rijp om de productie-eenheid in Harelbeke verder uit te bouwen. “Een broerrelatie heeft ook voordelen, ondanks de vermeende concurrentiepositie,” oppert Peter. “Je kan steeds op iemand terugvallen. Op voorwaarde dat elk op zijn eigen terrein zijn ding kan doen.” Samen schuimen de broers Vyncke gelijkaardige ondernemingen af om ideeën in te winnen hoe andere broer-ondernemers de taken verdelen zonder slaande ruzie te veroorzaken. “En telkens weer valt het ons op hoe eenvoudig het is. Het is gewoon een kwestie van duidelijke afspraken,” aldus Peter Vyncke.

Over duidelijke afspraken gesproken, is corporate governance of behoorlijk bestuur al tot dit familiebedrijf doorgedrongen? “Corporate governance is goed voor mensen die werken met het geld van anderen, maar het is niet ons ding,” aldus Peter Vyncke. De firma is steeds volledig eigendom geweest van de familie. Vyncke gelooft uitsluitend in organische groei, en weigert extern kapitaal aan te trekken. Er werden wel drie externe bestuurders aangetrokken voor de raad van bestuur.

Lieven Desmet [{ssquf}]

“Er zijn een boel dingen die je aan advocaten kunt overlaten, maar voor de emotionele zaken moet je gewoon een duidelijke verstandhouding hebben met de hele familie.”