BBM gaat scheep met piramidebouwers

Met een management buy-out maakt de Belgische Betonmaatschappij een einde aan alle familieruzies. De Egyptische groep Orascom zorgt voor de nodige financiering, maar het beslissingscentrum blijft in Brussel. Hoe gaat het nieuwe BBM zich bewijzen?

Morgen, 11 juni, keurt de algemene vergadering van de Belgische Betonmaatschappij ( BBM) de machtsovername door het management goed. Samen met de Egyptische groep Orascom Construction Industries bezitten de nieuwe eigenaars nu wellicht 95 % van de aandelen. Na jarenlange familieruzies binnen de referentieaandeelhouders Stulemeijer en Tytgadt blijven de Belgische “bedoeïenen” – zoals erevoorzitter Paul De Meester (69) zijn medewerkers gemeenzaam noemt – nationaal verankerd. De baron, kernfysicus en kunstliefhebber slaakt een zucht van verlichting. Het had immers geen haar gescheeld of ‘s land grootste aannemer (geconsolideerde omzet van 776 miljoen euro, 8438 werknemers wereldwijd) was in Franse handen (naar verluidt Bouygues, maar het management ontkent) gevallen.

Brein en motor achter deze coup was Johan Beerlandt (55). Na jarenlang het mooie weer in het Midden-Oosten te hebben gemaakt, keerde deze operationele topman van BBM tien jaar geleden naar België terug om de schielijk overleden Jean-Pierre Sorel op te volgen. Bij aankomst liet een medewerkster de nummerplaat van zijn wagen vervangen door JBE. Oorspronkelijk reed hij namelijk rond met de letters CFE , ook de naam van de binnenlandse rivaal CFE. Maar op recepties zag je de gewezen filmacteur van Bollywood (het Indiase equivalent van Hollywood in Bombay) nooit. Vanuit Brussel bleef Beerlandt grote, buitenlandse contracten in de wacht slepen, zoals het Cairo International Conrad Hotel (Egypte) en de LNG-terminal voor Enron in Dabhol (Indië). Zo kon hij de slechte resultaten in Europa opkrikken.

De putsch van Dumolin

Jarenlang kampte het beursgenoteerde BBM met interne familietwisten. In maart 1998 kocht Christian Dumolin, voorzitter van het risicokapitaalbedrijf TrustCapital, tot ieders verrassing het aandelenpakket van Emiel Tytgadt (18 %). Een rilling trok door de gewelven van de oude hoofdzetel aan de Louis Mettewielaan. Maar Dumolin botste op het veto van de andere referentieaandeelhouders en kreeg geen zetel in de raad van bestuur. Geleidelijk aan wist hij zijn participatie te verhogen tot 24 %.

Ondertussen bond Didier Tytgadt opnieuw de kat de bel aan. Aanleiding van het conflict was een omstreden vastgoedtransactie in Polen. De misnoegde referentieaandeelhouder vermoedde manipulaties met de boekhouding en trok naar de rechtbank. De hele affaire bracht de groep in een slecht daglicht en de resultaten boerden achteruit. Om het tij te keren, voerde superstrateeg Dumolin in 2001 een putsch uit en overtuigde alle partijen de strijdbijl te begraven. Hij ontsloeg de eigenaars die nog een uitvoerende functie in het bedrijf hadden, voerde een grondige hervorming binnen de raad van bestuur door en benoemde Gerard VanAcker tot nieuwe voorzitter. De ex-directeur-generaal van de Gimv stampte een groepsstructuur uit de grond en voerde een grondige herstructurering van de top door. Corporate governance was geen loos begrip meer binnen BBM.

Maar nog waren de problemen niet van de baan. Op 9 december 2002 zag Muller TP, sinds eind 1998 de Franse dochter van BBM-filiaal Besix, zich genoodzaakt de boeken neer te leggen wegens financiële moeilijkheden. Na een grondig onderzoek besloot de groep het verlies van 17,2 miljoen euro onmiddellijk af te boeken. Deze deconsolidatie drukte zwaar op de resultaten van dat jaar. Zo zakte de geconsolideerde omzet van 961,5 naar 812,2 miljoen euro en verwaterde de nettogroepswinst tot 6,1 miljoen euro, of meer dan 76 % minder dan in 2001. Maar dat was volgens het management mede het gevolg van de nieuwe boekhoudnormen die BBM toepaste om op de International Accounting Standards (IAS) te kunnen overschakelen.

Ook bleven de ruzies binnen de raad van bestuur sluimeren. De nazaten van stichters Jacques en Charles Stule- meijer – een francofone familie van Nederlandse oorsprong – konden het niet goed verkroppen dat de Vlaamsgezinde Van Acker het roer had overgenomen en dwarsboomden elke verdere groei. Aangezien geen van de opvolgers nog belangstelling voor de bouwgroep vertoonde, dook het verlangen om te verkopen opnieuw op. Investeerder Dumolin rook financiële meerwaarden en had geld nodig om zijn schulden bij Wienerberger te kunnen afbetalen. Na de interne reorganisatie was het aandeel opnieuw gestegen van 20 euro in maart 2003 tot 30 euro in mei 2003. Moe van al het gebekvecht kwam hij samen met de andere referentieaandeelhouders overeen om Van Acker te vervangen. Zijn opvolger John Van Hecke kreeg de opdracht de groep in hapklare brokken op te delen en te verkopen.

In juni 2003 nam Van Hecke, de ex-topman van het vastgoedconcern Bernheim Comofi, het heft in handen en begon onmiddellijk met de saneringsoperatie. Gedaan met de autonomie voor de werkmaatschappijen. “Ik ga in de kasten en in uw wagen zitten,” zei hij tot het management. Voor Beerlandt, die wist dat zijn dagen binnen de groep geteld waren, was dat het startsein om het tegenoffensief in te zetten.

De machtsovername van het management

In alle stilte contacteerde de burgerlijk ingenieur zijn advocaat Koen Geens ( Eubelius) en ING om een mogelijke management buy-out (MBO) voor te bereiden. Beerlandt: “Andere financiële instellingen kwamen niet in aanmerking, omdat zij (on)rechtstreeks al bij de zaak betrokken waren: KBC (Tytgadt als aandeelhouder), Dexia (had al een waardering van de groep gemaakt voor Stulemeijer) en Fortis (huisbankier van BBM). Bovendien kon ING in België wel een MBO-succes gebruiken.” Tegelijk polste Beerlandt bij industriële partners om in de boot te stappen, want financieel konden ze de uitdaging niet alleen aan. “Met de slechte ervaring van de Generale Maatschappij in mijn achterhoofd, wou ik boven alles onze onafhankelijkheid op beslissingsniveau behouden.”

Amerikaanse, Franse en Duitse conglomeraten vielen dus af. Vrij vlug kwam Beerlandt bij de Egyptische groep Orascom terecht, die hij had leren kennen uit zijn periode in het Midden-Oosten. Samen bouwden ze twee hotels ( Conrad en Royal Nile), het LNG-platform Jetty en de wolkenkrabbers van Nile City in Egypte. Ook klikte het met de schatrijke familie Sawiris, goed bevriend met de Egyptische president Mubarak. Beerlandt: “Als koptische christenen in een moslimland hebben zij een neus voor goed en eerlijk zaken doen. In een halve eeuw tijd groeide de aannemer uit tot een internationale holding met drie afdelingen – bouw, telecommunicatie en toerisme – en een geconsolideerde jaaromzet van meer dan 2 miljard euro. Bovendien zijn ze blij met onze samenwerking, want ze willen een internationaal profiel uitstralen.”

Op 5 januari tekenden dertien managers van de werkmaatschappijen binnen de Belgische Betonmaatschappij een vertrouwensovereenkomst om samen een MBO op de groep uit te voeren: Johan Beerlandt (Besix), Jean-Jacques Delens ( Jacques Delens), Werner Dekkers (Besix), Didier Hans ( Wust), Jules Janssen (Besix), Marc Joway (Jacques Delens), Jef Lembrecht ( Vanhout), Rob Lenaers (Vanhout), Paul Mouton (Besix), Gaëtan Peeters (Besix), Philippe Quoilin ( Six Construct), Simone Simon-Curnel (Wust) en Bechara Soussou (Six Construct). Vier maanden lang hielden ze hun mond. Zelfs hun echtgenotes waren van hun plannen niet op de hoogte. Op vrijdag 13 februari, net na het sluiten van de beurs en voor het weekend van Valentijn, verwittigde de algemeen directeur zijn voorzitter, die uit de lucht viel. Ook de referentieaandeelhouders reageerden koel. Maar de operationele managers hadden hun financiële huiswerk goed gemaakt. Zij boden 120 miljoen euro voor een meerderheid van 52 %, dat toen amper 80 miljoen euro op de Brusselse beurs waard was. Zo’n winst konden de eigenaars toch niet laten liggen? Bovendien had het hele management zich achter de operatie geschaard. Welke buitenlandse overnemer zou het risico durven nemen nog meer te betalen?

Maar de ploeg van Beerlandt had buiten de waard gerekend. Na harde onderhandelingen sleepte Dumolin nog een extra bonus van 15 miljoen euro uit de brand. Toen de kaderleden, die hun laatste cent in het project hadden gestoken, niet genoeg geld bij elkaar konden schrapen, kwam de voorzitter van TrustCapital ootmoedig over de brug met een goedkope lening.

Uiteindelijk sloot het bestaande aandeelhouderssyndicaat op 4 april een contract met Manoci – de joint venture (50/50) tussen de dertien BBM-managers ( ManCo Investment Company) en Orascom Construction Industries – voor de verkoop van 1,48 miljoen deelbewijzen (52,24 %) tegen 47,6634 euro per stuk (totale waarde: 70,5 miljoen euro), wat de hele groep op 135 miljoen euro waardeerde. Zo hoog had de koers het afgelopen decennium nog nooit gestaan. Tegelijkertijd lanceerde Manoci een openbaar overnamebod, dat liep van 17 mei tot 9 juni.

“Eind goed, al goed,” besluit erevoorzitter De Meester. “Iedereen vaart wel bij de operatie. De referentieaandeelhouders krijgen een mooie vergoeding voor hun inspanningen uit het verleden, de vakbonden reageren enthousiast dat er geen arbeidsplaatsen verloren gaan en het management heeft nu zelf de touwtjes in handen om met de financiële hulp van Orascom verder door te groeien tot een Europese topspeler in de markt.”

Libië is oké, maar Irak?

Op termijn ziet Manoci vooral doorgroeimogelijkheden in horizontale diversificatie. Beerlandt: “Buiten Betonimmo (vastgoed) en Yvan Paque (elektromechanica) heeft BBM nooit veel nieuwe markten aangeboord. Daar waren de referentieaandeelhouders te conservatief voor. Telkens als wij met nieuwe plannen op de proppen kwamen, kregen we geen groen licht voor de nodige investeringen. De raad van bestuur wou aannemer blijven. Nog altijd realiseren wij 92 % van onze omzet in de bouw. Nochtans liggen op andere vlakken opportuniteiten te rapen. Zo is er op dit ogenblik een nieuwe economische boom in Dubai als gevolg van de stijgende olieprijzen. Op de lokale markt heerst een groot tekort aan cement. Daarom hebben we onmiddellijk beslist er samen met Orascom een cementfabriek te bouwen. Dat kon in de vroegere constellatie niet. Voortaan spelen we kort op de bal.”

Ook wil BBM verder groeien in de milieusector, vooral in windenergie en waterzuivering. “Louter om politieke redenen liepen we het megacontract voor de bouw van het waterzuiveringsstation in Brussel-Noord mis,” foetert Rob Lenaers, gedelegeerd bestuurder van Vanhout en voormalig voorzitter van de Vlaamse Confederatie Bouw. “We waren zogezegd te Vlaams.” Maar speelde de controversiële rol van partner Hendrik Seghers, voormalige topman van het gelijknamige engineeringbureau, daar geen rol in? Lenaers: “Ja, zou kunnen, maar nu zijn de Fransen – Vivendi dus – met de buit gaan lopen.” Daarnaast wil BBM met de hulp van de Egyptenaren nieuwe activiteiten ontplooien in wegenaanleg en het onderhoud van spoorwegen.

De Meester: “Dankzij Orascom beschikken we nu over de financiële slagkracht om meer publiek-private samenwerkingsverbanden in de Benelux op het getouw te zetten, zoals we hebben gedaan bij het gerechtshof van Gent. Ook hebben ze ons geholpen Libische contracten in de wacht te slepen. Bovendien groeit de markt in het Midden-Oosten opnieuw dankzij de stijgende olieprijzen, terwijl we een voorzichtige blik gaan werpen op India en Pakistan. China is voor ons nog altijd geen optie. Logistiek is de afstand te groot.”

Wat Irak betreft, raadt de erevoorzitter van BBM zijn discipelen af daar onmiddellijk naar toe te gaan. “De situatie is nog zeer gevaarlijk. Wij moeten niet voor de Amerikanen de kastanjes uit het vuur halen. Voorlopig kijken we de kat nog uit de boom. Hetzelfde geldt voor Syrië, Libanon en Israël.”

Het management vreest geen machtsovername door de Egyptenaren. “Binnen Manoci beschikken wij over de zogenaamde golden share. Als er ooit onenigheid binnen de raad van bestuur zou komen, heeft de voorzitter – altijd een vertegenwoordiger van ManCo Investment Company – de beslissende stem. Bovendien waarborgt onze overeenkomst met Orascom dat wij het beleid van BBM mogen bepalen. De Egyptenaren beschikken alleen over een vetorecht bij grote financiële risico’s, zoals een algemene schuldherschikking, een project van meer dan 150 miljoen euro of een materiaalaankoop van meer dan 5 miljoen euro. Zij zullen nooit onze schoonmoeder spelen.”

Eric Pompen

“De referentieaandeelhouders krijgen een mooie vergoeding, de vakbonden zijn blij dat er geen arbeidsplaatsen verloren gaan en het management heeft nu zelf de touwtjes in handen.”