Een nieuwe regelgeving, een lage economische groei, financiële repressie en een crisis van het Europees overheidspapier erbovenop. De omstandigheden waarin banken moeten functioneren, zijn verre van gunstig.
Vorige week maakte KBC bekend dat het zijn hoofdkantoor afslankt. De bank wil de klemtoon leggen op haar operationele bank-verzekeringsactiviteiten in België en Tsjechië, en daar hoort geen grote overhead bij. Hoeveel arbeidsplaatsen verloren gaan in de topstructuur blijft onduidelijk.
Ook andere Belgische banken ontvetten en snijden in de kosten. Zo maakt Belfius er geen geheim van dat de staatsbank haar structuur, die nog dateert uit het Dexia-tijdperk, wil aanpassen aan de realiteit van een Belgische speler. Bezuinigen is nodig om meer winst te boeken en de kapitaalbuffers te versterken.
BNP Paribas Fortis wil, net als KBC, zijn kosten-inkomstenratio verbeteren. Maar doordat de rente-inkomsten tegenvallen, volstaat de geplande inspanning van 200 miljoen euro besparingen niet langer om die doelstelling te halen. Een nieuw plan voorziet in de uitbesteding van sommige IT-activiteiten en ondersteunende diensten.
Vier jaar na het uitbreken van de crisis is de financiële sector in België nog altijd niet uit het dal geklauterd. De banken worden daarbij niet geholpen door de omstandigheden: de gedwongen schuldafbouw waardoor de economische groei hapert, de eurocrisis, en de ingrepen van de centrale banken die de rente kunstmatig laag houden. In zo’n context staan de inkomsten en de rendabiliteit van de banken onder druk. De financiële sector staat ook de komende jaren voor belangrijke uitdagingen. We zetten ze op een rijtje.
1. De risico’s herdefiniëren
Er zijn altijd veel regels geweest in de financiële sector. Maar de financiële crisis van 2008 heeft die druk nog doen toenemen. Met de Basel III-normen treedt de komende jaren een nieuwe regelgeving in werking. De klemtoon ligt op strengere kapitaal- en liquiditeitseisen.
“Heel wat financiële instellingen denken na over hun risicoprofiel”, zegt Peter Baert van adviesbedrijf TriFinance (zie kader). “Dat is een essentiële oefening: elke instelling moet zijn risicoappetijt bepalen. Afhankelijk daarvan moet ze de nodige kapitaal- en liquiditeitsbuffers aangeleggen.” In de banksector hangt risicoappetijt onder meer samen met de mate waarin nog voor eigen rekening aan trading wordt gedaan en in complexe producten wordt geïnvesteerd.
Wat dat laatste betreft, lijken de grote Belgische banken de knoop te hebben doorgehakt. “De focus keert duidelijk terug naar de meer traditionele vormen van bankieren ten nadele van de meer risicovolle tradingactiviteiten uit het verleden”, ziet Baert. Dat is een positieve evolutie die aansluit bij de aanbevelingen van Europa om te omvangrijke risicovolle bankactiviteiten te isoleren door ze in een aparte structuur onder te brengen (het rapport-Liikanen).
De keerzijde van de medaille is dat de winsten uit die activiteiten grotendeels weggevallen zijn, terwijl de marges op de klassieke deposito- en kredietverleningsactiviteit nu erg laag zijn, signaleert Baert. “Vanuit een risicovraagstuk kom je dus automatisch bij een rendabiliteitsvraagstuk terecht.”
2. Een rendabel businessmodel ontwikkelen
Banken, ondernemingen en landen bevinden zich sinds 2008 in een schuldafbouwmodus. De crisis in de eurozone versterkt die evolutie in Europa en veroorzaakt een lage economische groei. “Doordat de centrale banken de rentevoeten kunstmatig laag houden, is er een klimaat van financiële repressie”, vertelt Ivo Dierick, bankenanalist van Petercam. “In zo’n klimaat komt de rendabiliteit van de banksector nog meer onder druk.”
Want een lange periode van lage rentevoeten en een vlakke rentecurve heeft een nefaste impact op de rentemarge, betoogt Dierick, en dat blijft hoe dan ook de belangrijkste inkomstenbron van de klassieke retailbanken. Ook de commissie-inkomsten vallen lager uit, door de harde concurrentie en doordat er minder activiteit op de financiële markten is.
Aan de kostenkant is het plaatje niet veel rooskleuriger. Zowat alle banken kampen sinds de financiële crisis met hogere financieringskosten. Door de slechte economische conjunctuur moeten ze meer provisies nemen voor slechte leningen. De belastingdruk neemt toe. En de interne kostenstructuur van de meeste financiële instellingen is weinig flexibel, aldus Dierick.
3. De kosten verminderen
De kosten-inkomstenratio van de gemiddelde Belgische bank ligt te hoog. Dat komt doordat banken in België een heel verleden en een hele organisatie meeslepen. Veel grootbanken kwamen tot stand na een reeks fusies en overnames. Het gevolg is dat hun IT en backoffice vaak een wirwar van verouderde systemen zijn. Bovendien hebben ze een te groot en te log personeelsbestand overgehouden aan de tijd dat veel bancaire operaties nog manueel gebeurden.
“Het gevolg is dat banken vaak een veel te dure backoffice hebben, en die kun je niet zomaar afslanken. De oplossing is de processen fundamenteel te herbekijken, vertrekkend vanuit een langetermijnvisie. Daarbij moeten IT en de operationele departementen samenwerken”, zegt Peter Baert van TriFinance.
Als de banken efficiënter willen zijn, moeten de kosten onvermijdelijk naar beneden. “Besparen kan op twee manieren. Ofwel hanteer je de kaasschaafmethode, ofwel bereid je de toekomst voor”, schetst Baert. Waar wil de bank naartoe? Waar ligt de focus? Die keuzes worden vooral bepaald door wat de klant wil. Wat zijn diens wensen en behoeften? “Dat is een zeer omvattend reflectieproces waar de banken vroeg of laat door moeten”, vindt Baert. “In afwachting kunnen ze nog veel halen uit een optimalisering van de huidige werkmethodes.”
4. Het vertrouwen herstellen
De Belgische banksector heeft de voorbije jaren rake klappen gekregen. Vooral de ineenstorting van Fortis en Dexia, en de investeringen van KBC in CDO’s openden het grote publiek de ogen. Hun bankiers hadden zich jaren gewijd aan risicovolle investeringen en toxische activa. Die brachten veel meer op dan eenvoudige spaar- en beleggingsproducten of kredieten aan kmo’s. Veel klanten voelden zich bedot en tekortgedaan.
“Het wordt voor de banken zaak de klant meer dan ooit centraal te stellen”, beseft Baert. “Ze moeten een model en een strategie ontwikkelen waarbij de hele organisatie meedenkt om tegemoet te komen aan de belangen van de particuliere klant, de zelfstandige en de ondernemer in België. En dan komt het erop aan de klant een oplossing te bieden waar hij beter van wordt, en niet in eerste instantie de financiële instelling zelf. Ik durf te stellen dat dat bewustzijn bij de Belgische banken toegenomen is.”
Toch blijft de perceptie slecht. Verhalen over Angelsaksische zakenbanken die de Libor-rente manipuleerden geven de indruk dat geen lessen getrokken zijn uit de crisis, en dat straalt af op de sector. Nochtans is een betere beeldvorming noodzakelijk als de banken getalenteerde jongeren willen blijven aantrekken. “De meeste banken vinden wel nog voldoende mensen, maar de echte toptalenten trekken ze minder aan”, merkt Baert. “Veel van die mensen vinden de financiële sector niet langer aantrekkelijk.”
5. Omgaan met harde en nieuwe concurrentie
Electrabel verloor in een paar maanden tienduizenden klanten. Zo snel kan het gaan. In de bankensector verhuist de klant echter gewoon zijn spaarcenten naar een internetbank, en blijft hij voor zijn betalingsverkeer een beroep doen op de bank om de hoek. “De klassieke banken krijgen nu vooral concurrentie van enkele pure internetbanken”, stelt Baert. “Die kunnen bijzonder lean and mean werken, en de internet-mobiele klant daardoor erg interessante voorwaarden bieden in de strijd om de begeerde spaardeposito’s.”
Bovendien zou de concurrentie in de toekomst weleens uit onverwachte hoek kunnen komen. Een bedrijf als Google biedt al, in samenwerking met Visa en Mastercard, virtuele kredietkaarten voor onlinegebruik aan. “Stel je voor dat de Googles en Facebooks van deze wereld nog meer bancaire diensten op maat ontwikkelen”, waarschuwt Peter Baert. “Zij zijn meesters in het clusteren van klantenprofielen, daar kan wel enige kracht van uitgaan.”
Toch blijft een consumentenbank met een sterke commerciële franchise aantrekkelijk, zeker als de bank verankerd is in een goed presterende economie, vindt Ivo Dierick. In de grote zakenbanken en de banken die hun ontwikkeling steunden op een aanzienlijke intra-groepsfinanciering, gelooft de bankenanalist van Petercam niet langer: “Die modellen zijn structureel gebroken. De kapitaal- en liquiditeitseisen gelden op het niveau van elk landenfiliaal, waardoor dat geld niet voor iets anders kan worden gebruikt. De financiering vanuit de groep wordt teruggedraaid, en kredieten worden afgebouwd of weggehaald. Dat kan kwalijke gevolgen hebben voor een regio als Zuid-Europa, maar ook voor Centraal- en Oost-Europa.”
PATRICK CLAERHOUT
De concurrentie zou weleens uit onverwachte hoek kunnen komen. Een bedrijf als Google biedt al virtuele kredietkaarten voor onlinegebruik aan.
“De focus keert duidelijk terug naar de meer traditionele vormen van bankieren ten nadele van de meer risicovolle tradingactiviteiten”
Als de banken efficiënter willen zijn, moeten de kosten onvermijdelijk naar beneden.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier