Bank in de bocht

Na zeven jaar productreclame maakt Crédit Lyonnais een bocht. Een nieuwe campagne moet van de bank een merk maken: Crédit Lyonnais als leverancier van financiële diensten, maar ook als verdeler van andermans producten.

Begin deze maand heeft Crédit Lyonnais Belgium ( CLB) zijn nieuwe reclamecampagne gelanceerd. Op de More O’Ferrall-borden prijkt een beeld van een kinderbox, waaruit kennelijk een bengel met behulp van aaneengeknoopte lakens is ontsnapt. “U bent niet zoals iedereen en dat is maar goed ook,” luidt de tekst. Een thema dat ook terugkomt in de tv-spot.

Volgens directeur Yves Delacollette mag men de nieuwe campagne gerust beschouwen als een bocht in de communicatiestrategie van CLB. Voortaan wil de bank een merknaam opbouwen en meer zijn dan een tweede bank voor de consument – tot nog toe de positionering van CLB. Zeven jaar geleden trok CLB hard van stapel met een hoge rente (9%) op het spaarboekje. Het communicatie-idee hierachter was dat het spaargeld van de burger een tweede bank verdiende en dat de cliënt voor de andere bankzaken gerust bij zijn of haar huidige bank kon blijven. Die weg heeft CLB nu verlaten. Volgens Marc Soumillion, associate general manager van het reclamebureau DDB – dat al zeven jaar de communicatie van CLB verzorgt -, dekt de bank nu drie basisbehoeften: geld moet opbrengen, geld kan worden geleend (hypothecair krediet) en geld moet kunnen worden gebruikt via een zichtrekening (zonder tarifering).

Maar CLB

wil zich wel anders opstellen dan de andere banken. Vorig jaar stuurde het bankbedrijf een brochure van zestien pagina’s naar zijn klanten met informatie over hoe ze valstrikken in de hypothecaire wereld kunnen vermijden. Heel wat geïnteresseerden vroegen informatie over leningen bij CLB. Alleen beschikt CLB niet zelf over een hypothecair product. De bank treedt uitsluitend op als distributeur. Yves Delacollette: “Een hypothecaire lening verstrekken is niet onze stiel. Wij zijn gespecialiseerd in de distributie van financiële producten. Of, om het in het Frans te formuleren: we zijn distributeur par vocation et producteur à l’occasion. Alleen als we ervan overtuigd zijn dat we het beter kunnen dan collega’s-concurrenten, doen we het zelf. Spaargeld bijvoorbeeld is onze specialiteit. Maar als een concurrent het beter doet dan wij, nemen we zíjn product over. We geven dan een discount erop zodat het product bij ons interessanter wordt.”

De Virgin van de financiële wereld

CLB ziet zichzelf niet als de GB van de banksector. Het vergelijkt zich liever met de Franse distributeur Leclerc, het Britse Virgin, of de Fnac-keten. “Zij verdedigen de belangen van de consument en strijden er ook voor,” zegt hij. “Ook wij willen in de eerste plaats de consument verdedigen. CLB is de Virgin van de financiële wereld.”

In die rol

van verdediger en distributeur ziet Delacollette verschillende luiken. Op de eerste plaats gaat het om het analyseren van de marktbehoefte. “Dat is al een revolutie in de bankwereld. De banksector heeft geen behoorlijke ervaring op het gebied van marketing. Die begon men pas op te doen in de jaren zeventig,” aldus de CLB-directeur. Volgens Marc Soumillion zijn de andere banken te veel aanbodgedreven. “Er bestaan veel gestandaardiseerde producten. Een spaarrekening is een spaarrekening en het rendement is nagenoeg overal gelijk. CLB profileert zich al zeven jaar als stoorzender,” aldus Soumillion.

Delacollette pleit er ook voor dat de distributie de échte behoeften van de consument analyseert: “Vandaag wordt er nog te veel gewerkt op basis van producten die de consument zou moeten kopen. Een distributeur daarentegen kan dié oplossingen selecteren die de klant wenst.” Delacollette spiegelt zich daarbij aan het Franse Carrefour. Zo’n acht jaar geleden vroeg Carrefour welke bank met de distributieketen in zee wilde gaan voor het uitgeven van een sicav. Geen enkele Franse bank ging op het voorstel in, waarna Carrefour maar met het Amerikaanse JP Morgan in zee ging voor het asset-management. Vandaag is de keten gekend omwille van zijn sicavs. “Een ander voorbeeld: een Carrefour-klant wint de lotto en stapt naar Carrefour met de vraag dat geld te beheren omdat hij meer vertrouwen heeft in die keten dan in de banken.”

Ten slotte wil CLB uitblinken op het gebied van dienstverlening, zowel voor als na de verkoop. Delacollette: “Vandaar dat we de beslissing hebben genomen om geen bank te zijn, maar een distributeur met een sterke merknaam.”

Klanten met een klare kijk

Het komt er nu op aan die denkwijze aan de niet-cliënten van de bank diets te maken. Dat gebeurt op een niet-conventionele manier. “Tien, vijftien jaar geleden waren er de grote imagocampagnes zoals De BBL denkt aan u. Af en toe maakte de bank ook wat productreclame,” aldus Marc Soumillion. “CLB was de eerste bank die startte met specifieke aanbiedingen: 9% rente op een spaarrekening, beleggingen, hypothecair krediet… In het nieuwe reclamefilmpje zal voor het eerst géén telefoonnummer te zien zijn waar mensen kunnen reageren.”

Bedoeling is dat de bestaande cliënten – zo’n 200.000, verspreid over dertig kantoren (zie kader: Zeven keer meer klanten) – de nieuwe campagne zien als een soort bevestiging. Voor hen bestaat het merk CLB al. Op die klanten hebben de affaires (de oplichtingszaak in Gent, de – aangestoken? – brand in Frankrijk, de filmavonturen in Nederland en de overname van de Nederlandse activiteiten door de Generale Bank) blijkbaar geen negatieve invloed gehad. Maar vanzelfsprekend wil CLB ook nieuwe, gelijkgestemde zielen aanspreken. Volgens Soumillion gaat het om personen die op de meest efficiënte wijze het meeste uit hun geld willen halen. Mensen ook die een partner willen van wie ze weten dat die de middelen bezit om dat te bereiken. Soumillion: “De meeste klanten die we aantrekken, zijn niet rijker of slimmer dan de cliënten van andere banken. Het gaat wel om personen die een klare kijk hebben, zelf beslissingen durven nemen. Vandaar ook het statement in de nieuwe campagne.”

Nieuwe cliënten

aantrekken is één zaak, ze hun bestaande bancaire relaties laten afbreken, een andere. “Als elke consument rationeel zou handelen, zou CLB 10 miljoen klanten bedienen,” aldus Soumillion. Voorlopig zijn het er ruim 200.000. En dat aantal moet worden opgedreven, hoewel de bank liever geen gedetailleerd cijfer prijsgeeft. CLB houdt het bij de omschrijving dat de doelgroep “respectabel groot” is.

In ieder geval blijft er op het gebied van bankzaken een grote inertie bestaan bij de consument. Soumillion verwijst daarvoor ook naar het recente VTM-onderzoek in verband met bank- en verzekeringsreclame (zie Trends, 12 februari 1998, blz. 58). Daaruit bleek dat de meeste consumenten niet het profiel kennen van de verschillende banken. Het enige profiel dat ze kennen is dat van hun eigen bank. En dat is dan nog gebaseerd op de ervaring van de consument in zijn eigen, lokale kantoor. CLB kwam wél overtuigend uit de enquête. Echt verwonderlijk is dat natuurlijk niet: de bank besteedt verhoudingsgewijs ook meer geld aan reclame dan de concurrentie. De share of voice van CLB is in ieder geval groter dan de share of market. De bank komt daarin vrij agressief over. “Dat kan mensen afschrikken,” geeft Soumillion toe. “Maar als je niemand tégen je hebt, kan je ook niemand vóór je hebben. Profileren en segmenteren zijn toch twee wezenlijke onderdelen van marketing, niet? We hebben een profiel gekozen en geven dat door aan wie ons interesseert.”

AD VAN POPPEL