Alfred Taubman: de man die wist hoe hij shoppers kon manipuleren

Hij had geen hekel aan het woord, want het omschreef zijn bedoeling. A. Alfred Taubman, die deze week op 91-jarige leeftijd ten grave werd gedragen, verfijnde de winkelcentra om klanten beter te kunnen manipuleren. Hoe de klanten wandelen, bij welke winkel ze halthouden, welke film ze kiezen: hij wilde de koopimpulsen stimuleren en controleren.

Af en toe werd A. Alfred Taubman bevangen door een moment van bescheidenheid. Hij had, schreef hij in zijn autobiografie Threshold Resistance, de shopping mall niet uitgevonden. De oosterse steden Isfahan en Istanbul bevatten eeuwen geleden al bazaars die afgesloten waren en die mensen van ver lokten.

Hij had zelfs niet het moderne winkelcentrum uitgevonden. Die verdienste gaat naar Victor Gruen, een socialistische architect uit Wenen. Gruen zag zijn winkelcentra altijd als een onderdeel van een verbeterde woonomgeving, tot nu van ‘t algemeen. Zijn financiers wilden echter alleen het winkelgedeelte betalen. De woningen en de nutsvoorzieningen in de omgeving bleven in de planfase.

Kort nadat Gruen in 1950 zijn eerste winkelcentrum had gebouwd, begon Taubman het concept te verfijnen. Bij hem was er geen sprake meer van een totaalproject of een betere wereld. Voor hem kon een shopping mall zich het beste beperken tot één ding: de ideale winkelsituatie creëren, en daardoor een meerverkoop realiseren voor de winkeliers.

Hij was in 1924 in Detroit geboren als Adolphe Taubman. Zijn ouders waren joodse migranten. Zijn vader zette een eigen bouwbedrijf op dat failliet ging in de economische crisis van de late jaren 20.

In de aanloop naar de tweede wereldoorlog kortte Adolphe zijn voornaam in tot A. en ging hij door het leven met zijn tweede voornaam, Alfred. A. Alfred begon, na niet afgemaakte schilders- en architectuurstudies, op zijn 25^ste een bedrijf voor winkelinrichting. Hij gaf het simpele advies aan een winkel voor bruidskleren om de paskamers gigantisch te maken, zodat de bruid samen met de bruidsmeisjes haar kledij kon passen. De omzet van de winkel verdubbelde.

‘Derde dimensie’

“Ik ben vervloekt of gezegend met wat sommigen een visie van de derde dimensie of een parallaxvisie hebben genoemd”, schreef hij later in zijn autobiografie. “Bij alles wat ik zie, denk ik na over hoe het beter zou kunnen. Niet gewoon anders. Beter”. Voor zover bekend hebben anderen dat niet gezegd, dat deed hij zelf. Hij schreef dat die toegang tot de “derde dimensie” toe aan een probleem van dyslexie. Hij moest zijn leven lang letters zien te rangschikken, en wat anderen ooit hadden beschouwd als een teken van domheid, beschouwde hijzelf als een kans. Hij rangschikte situaties tot hij een inzicht kreeg. Hij was ook als jeugdige linkshandige verplicht om rechts te schrijven. Een tweede handicap die hem, samen met de dyslexie, veronderstelde hij, anders deed kijken, een andere blik gaf op weerstanden en vanzelfsprekendheden.

Zijn volgende doorbraak als jong bedrijfsleider kwam er in automobielstad Flint. Een serie slecht geconstrueerde buitenwinkels riep zijn hulp in. Hij veranderde de planning door niet de winkel voorin te plaatsen maar de parkeerplaats – een revolutionair concept in de tijd. Mensen wisten nauwelijks welke winkels ze zouden vinden, maar ze wisten dat ze er hun auto kwijt konden, en dat lokte blijkbaar voldoende klanten om de winkels te redden.

Binnenstad als nachtmerrie

Taubman had de binnenstad bestudeerd, en de shopping malls die hij vanaf het midden van de jaren 1950 optrok, wilden een verbeterde versie van die binnenstad aanbieden.

Want daar had hij een hekel aan – mensen hebben hem zijn hele leven verweten dat hij met zijn malls de binnenstad deed bloeden, en doodmaakte, maar, zo vroeg hij zich herhaaldelijk af, wat is er zo goed aan een binnenstad? Vanuit het oogpunt van de winkelier is een binnenstad een nachtmerrie. En niet zozeer omwille van het weer, dat maakt dat de winkels bij sneeuw of regen heel gauw smerig worden, en dat een hoge energierekening nodig is om ofwel de koelte ofwel de warmte te garanderen. Maar er is erger in de binnenstad. Het algemeen warenhuis, genre Inno, is de hoofdbestemming van klanten, en dus wil je als winkelier een locatie tussen de parkeergarage en dat warenhuis. Dat is de zogenaamde ‘100 procent locatie’, een plaats waar iedereen wil of moet passeren. Je kunt merken dat een binnenstad verloedert, aldus Taubman, als je op dat traject restaurants of banken vindt. Die kunnen evengoed elders zijn, en als zij een 100 procent locatie kunnen krijgen, betekent het dat de winkels die daar echt zouden moeten zijn, niet genoeg willen betalen voor het voorrecht, en dus onvoldoende klanten hebben. Een restaurant of een bank in de hoofdstraat is volgens hem een teken van crisis, verval zelfs. Een echt restaurant heeft 2 spitsuren, ‘s middags en ‘s avonds, en zal nooit de hele dag klanten lokken. Zoiets heeft geen pas op een 100 procent locatie. En van banken hebben mensen die willen winkelen alleen de geldautomaat nodig. Verplaats de bank en laat de bankautomaat achter.

Maar zelfs als op alle van de 100 procent locaties in de binnenstad winkels zitten, houd je toch onverantwoorde drempels over die het winkelverkeer hinderen. Zo heb je twee straatkanten, die, tenzij in verkeersvrij gebied, een drempel vormen bij het shoppen. En elke winkel heeft een deur, die een andere bedoeling heeft, maar die tegelijk de vrije toegang hindert – een klant moet die hindernis overwinnen alvorens binnen te komen. Elke winkel heeft een etalage die veel ruimte kost en waar de winkelier mannequins in de zon plaatst met waren die niemand meer aan de volle prijs zal kopen – puur verlies.

De rechtse bocht kost minder tijd

Dat alles kon veel beter, vond Taubman, in de buitenwijken, of in de kleinere steden, de suburbs, in een shopping mall, waar iemand als hij kon plannen en schikken, de hinderpalen kon minimaliseren.

De meeste mall-eigenaars zijn worstendraaiers, vond hij ook nog. Ze snijden de salami van hun winkelcentrum in stukken en verdelen de schijfjes onder de winkels.

Ook dat wilde hij anders. Hij vond dat de leiding van de mall de rangschikking van winkels grondig zou bekijken en zou beschouwen als een chemisch proces, als hogere wiskunde, als toegepaste logica van de manipulatie. Daarom verkoos hij korte huurcontracten. Als een winkel hem niet beviel, kon hij ingrijpen.

Zijn malls waren erop gericht de Treshold Resistance, de drempelweerstand, tot een minimum te herleiden.

Dat begon bij de parkeerplaats. Daar geldt éénrichtingsverkeer. In een land als de VS, waar rechts wordt gereden, moet alles rechts draaien. Een linkse draai stremt het verkeer, een rechtse draai gaat dubbel zo snel. De ideale klant is niet langer dan 15 minuten onderweg van of naar de shoppingmall. De terugweg is idealiter zelfs iets sneller dan de weg erheen. “De terugweg is net zo belangrijk als de heenweg”, aldus Taubman, tijdens een lezing voor studenten, waarover de Detroit Free Press rapporteerde. “Stel: de man brengt zijn echtgenote naar het winkelcentrum, en hij heeft moeite om weer weg te rijden en mist daardoor een deel van de sportwedstrijd op tv. Die zal zeggen: ‘Hier keer ik niet terug’.” De vrouw is het grote doelwit van de mall, zij doet de meeste aankopen, zelfs inzake mannenkledij, maar je wilt de man niet tegenkrijgen.

Het advies van Leonardo da Vinci

Parkeerplaatsen liggen 60 procent schuin, zodat de klant maar één maneuver moet maken om in- of uit te rijden. Er zijn meer parkeerplaatsen boven het winkelcentrum dan ernaast. Je leidt de klanten ongemerkt de hoogte in, omdat uit studies is gebleken dat mensen liever van boven naar beneden shoppen dan van beneden naar boven. De neerwaartse beweging geeft de indruk dat het vanzelf gaat, terwijl zelfs een roltrap omhoog iets van weerstand, vermoeienis oproept. Je moet de klanten wisselende perspectieven bieden, hoger-lager, breder-smaller, met veel doorzichtig materiaal, onder meer voor leuningen, zodat ze veel te zien krijgen en zich niet te gauw vervelen tijdens hun winkelwandelingen. Planten moeten een natuurlijk kader suggereren, maar tegelijk moet je het daglicht weren, want zo houd je de valavond buiten – vele klanten nemen het verminderd buitenlicht onbewust als een signaal dat het tijd is om te vertrekken.

Een winkelcentrum wordt idealiter ingericht met minstens twee concurrerende warenhuizen als ‘ankerpunten’. Die warenhuizen zitten aan de buitenkant, zodat de klant die prijzen of producten wil vergelijken het hele winkelcentrum doormoet. In die warenhuizen gebeuren de meeste geplande kopen, maar de bedoeling van het winkelcentrum is dat daar zoveel mogelijk ‘impulsaankopen’ bijkomen, liefst (veel) meer impulsaankopen dan geplande aankopen. Alle winkels tussen de twee warenhuizen zijn 100 procent locaties, want in principe komt iedereen er voorbij.

Je moet het traject zo inrichten dat een klant niet veel verder moet wandelen dan 300 meter. Dat is wat Leonardo da Vinci volgens Taubman al bepaalde als de limiet aan vrijwillige inspanning.

De snoeptest

Taubman testte het bereik van zijn malls uit door snoep- en kousenwinkels te subsidiëren en te verplaatsen. Snoep en kousen zijn bij uitstek impulsaankopen, schrijft hij in zijn boek, en hij wou dat de omzetverschillen voor verschillende locaties in zijn malls niet hoger uitvielen dan vijf procent. Als de omzetverschillen minder dan vijf procent bedragen noemt hij zijn hele mall een “100 procent locatie”.

Zijn manipulaties van de klantenstromen werden in de loop der jaren meer gesofistikeerd. Hij wilde variatie tussen de warenhuizen. Als het ene warenhuis de parfumafdeling op de eerste verdieping plaatste, wilde hij ze in het andere warenhuis op het gelijkvloers. Klanten die bij hun tocht door het winkelcentrum zijn ideaal parcours volgden, zouden in de twee warenhuizen een gelijkaardige opeenvolging van producten vinden. In het ene van boven naar beneden, in het andere van beneden naar boven.

Dan was er de belangwekkende kwestie van de ondergrond. De vloer “is het enige deel van het winkelcentrum waarmee klanten in direct contact komen”, aldus Taubman, en dus moet je de weerstand van de vloer minimaal maken. Sommige inrichters legden tapijt, maar dat vergt grotere inspanning van de klant en werkt niet met kinderwagens. Anderen voorzien een vloer uit één stuk, maar die bleek glad en ongemakkelijk voor vrouwen op dunne zolen of op hoge hakken. En dus kwam Taubman uit bij terrazzo-tegels, makkelijk te vervangen, niet duur, niet slipperig.

Idealiter is er niet de minste fysieke of psychische drempelweerstand in een winkelcentrum. De buitendeuren zijn groot, en gaan automatisch open, de binnendeuren staan open, de klant wandelt tussen de winkelpoppen en kan van dichtbij zien hoe kleren vallen. De meest chique winkels worden buiten de geuren gehouden, van parfumerie maar vooral van voedsel of haarsalons. Restaurants, als verschillend van McDonald’s of fastfood, worden helemaal uit de flow gehouden, want die hebben geen volcontinu cliënteel, en je wilt niet dat winkelende klanten voorbij een leeg of gesloten restaurant wandelen – die leegte doodt de sfeer.

Drievoudige impuls

Taubman begon ook snel bioscopen in zijn winkelcentra op te nemen. Daar waren de geuren wel belangrijk. Hij wilde van het bioscoopbezoek in plaats van een vooraf in de keuken geplande beslissing een impulsbeslissing maken. De geur van popcorn kon helpen om kinderen die hun buik volhadden van shoppen naar het filmtheater te lokken, maar ook bij volwassenen lukte dat wel. Er moesten op ongeveer alle tijdstippen filmvertoningen beginnen. Er was niets dat hem gelukkiger stemde, zei Taubman ooit, dan een familie met popcorn en softdrinks, aanschuivend voor een film: drie impulsaankopen tegelijk, wat een triomf voor de horeca.

En een triomf waren zijn winkelcentra, althans financieel. De gemiddelde Amerikaanse mall brengt ongeveer 3.400 dollar jaaromzet per vierkante meter (het cijfer dateert uit 2004 en werd door The New Yorker gepubliceerd), de malls van Taubman zitten daar vijftig procent boven en leveren 5.000 dollar aan omzet per vierkante meter op. Bij zijn dood had zijn bedrijf ,Taubman Centers, 27 grote winkelcentra centers in bezit of in beheer, en bedroeg zijn privé-fortuin volgens Forbes 3,3 miljard dollar, ruim 3 miljard euro.

Het bedrijf, dat had hij voorzien, is nu volledig in handen van zijn kinderen, want met hetzelfde vuur waarmee hij manipulatie verdedigde, verdedigde hij ook nepotisme. Het is helemaal niet bewezen, vond hij, dat kinderen van de oprichter niet kunnen zorgen voor de erfenis van hun vader. De kleinzoon van Ford had het helemaal niet zo slecht gedaan.

Kunst en vliegwerk

Naast zijn hoofdbezigheid als ‘koning van de shopping mall’ ontwikkelde A. Alfred Taubman tal van nevenactiviteiten. Zo was hij een tijdlang geobsedeerd door hotdogs en rootbier, en probeerde hij als tijdelijke eigenaar van de restaurantketen A & W de ultieme hotdog te ontwikkelen op basis van Hongaarse worst.

Hij kocht het veilinghuis Sotheby’s, wat hem in de vroege jaren 2000, als bijna 80-jarige, een jaar in de gevangenis deed belanden. Hij werd veroordeeld wegens prijsafspraken met concurrent Christie’s (maar hij bleef ook na zijn veroordeling de beschuldiging ontkennen).

Hij werd de voornaamste donor voor de Universiteit van Michigan, met nadruk op stamcelonderzoek. Toen dat onderzoek in de staat officieel verboden was, liet hij de wetenschappers met hun labo naar elders verhuizen.

Hij ondersteunde de zwarte activiste Rosa Parks, beroemd geworden nadat ze in Alabama weigerde achterin de bus plaats te nemen. Ze verhuisde op latere leeftijd naar Detroit, en toen ze in haar woning overvallen werd, bezorgde Taubman haar een betere, veiliger woning. Ook vloog hij haar in zijn privévliegtuig naar afspraken en herdenkingen die ze anders, omdat ze niet zo best te been was, moeilijk kon halen.

Aan het einde van zijn leven ondersteunde hij pogingen om de verloederde binnenstad van Detroit nieuw leven in te blazen, met appartementen langs de Detroit-rivier en zowaar ook winkelontwikkeling. En hij ondersteunde het bedreigde museum van Detroit niet alleen met geld maar ook met zijn inzichten uit de shopping mall. Hij zorgde er persoonlijk voor dat de drempels van het museum grotendeels verdwenen, en dat de bezoekersstromen logischer werden ingericht. Alles samen gaf hij voor honderden miljoenen dollar weg, en vele instellingen, waaronder de universiteit, het American Football-team van de universiteit en het museum hopen heimelijk of redelijk ongegeneerd op de rest van zijn fortuin.

Hij stierf aan een hartaanval, na zijn avondmaal.