5 veel voorkomende hr-fouten

Ook in kmo’s worden mensen aangeworven, ontslagen, opgeleid, geëvalueerd, gemotiveerd. Maar vaak is er geen ruimte voor een hr-manager die de belangen van de medewerkers behartigt. Daarom behandelen heel wat CEO’s hun personeel verkeerd. Waar loopt het fout? En wie geeft het goede voorbeeld?

“Een ondernemer die mensen aanwerft volgens zijn noden, heeft het op personeelsvlak moeilijker dan een topmanager in een goed gestructureerd bedrijf”, zegt Harley Lovegrove, interim-manager, spreker en consultant. Zelf begon Lovegrove zijn eerste bedrijf toen hij 21 jaar was. Na zijn verhuizing van Groot-Brittannië naar België leidde hij hier in 1996 een klein softwarebedrijf met zes werknemers. Vandaag is hij voorzitter en managing partner van adviesbureau The Bayard Partnership. “Als consultant staat er meer op het spel in een klein bedrijf. Ik ben dan ook nerveuzer wanneer ik een opdracht aanvaard in een kmo dan bij pakweg Bayer. Want wanneer ik een foute beslissing neem, ruïneer ik hun leven. Zo ver komt het nooit in een groot bedrijf.”

Lovegrove zag over de jaren dat heel wat kmo-leiders fouten maken in hun persoonlijke omgang met hun personeel. We zoomen in op vijf grote misvattingen van bazen die een gezonde relatie tussen ondernemer en personeel in heel wat kleine ondernemingen vertroebelen.

Fout 1: “Mijn medewerkers spelen met mijn geld”

Wanneer u zelf de lonen betaalt, is de emotionele band met de kosten – wat doen ze met mijn geld – en met de tijdsbesteding van het personeel groot. Wat doet u als u enkele werknemers aan de koffiemachine ziet praten? Wanneer u merkt dat ze flexibel hun uren invullen? Of thuis willen werken? Eén oplossing: afstand nemen. Bekijk uw onderneming niet dagelijks als uw persoonlijke spaargeld dat op een veilige manier een maximale rente moet opleveren.

Een tweede persoon aan de top – geen tweede CEO! – kan voor een gezondere situatie zorgen. Hij kan tegengas bieden. Tegelijkertijd moet u toelaten dat uw werknemers u tegenspreken. Nog een stap verder is het aanmoedigen van radicalisme, weet Lovegrove. “Conformisten vinden nooit iets nieuws uit. Verleg grenzen en moedig individuen aan zichzelf te uiten. Zelf dacht ik als 21-jarige ook alles te weten. Veel CEO’s zeggen dat ze alles zelf zouden kunnen, maar er geen tijd voor hebben. Dat is fout. Laat de medewerkers weten waarom ze er zijn: om een zwakte van u te compenseren.”

Fout 2: “Ik heb geen hulp van anderen nodig”

De meeste ondernemers vergeten of onderschatten de middelen en mensen die ze ter beschikking hebben. “In de chaos rond problemen denken ze niet aan de vreemdeling die hen ooit tijdens een treinrit vertelde dat hij een uitmuntend vertegenwoordiger kende”, zegt Lovegrove. “Of hun vorige baas die zei altijd te willen helpen. Ze zijn vaak te koppig om hulp in te schakelen of een gunst te vragen. Wanneer ze het uiteindelijk toch doen, is de situatie zo verslechterd dat geen hulp meer kan baten.”

Ervaren interim-managers nemen in een vroeg stadium van hun opdracht de nodige tijd voor een gesprek met alle sleutelfiguren. Ook u kunt van zulke mensen een kaartje bijhouden. De naam op de voorkant, hun vaardigheden aan de achterkant. Met wat puzzelwerk hebt u zo een team of structuur uitgetekend. Vergeet ook de verborgen capaciteiten, talenten en ambities van uw medewerkers niet. “Hoe vaak heb ik al gehoord: ‘Had hij het maar gevraagd, ik had hem kunnen helpen. ‘ Maar vaak staat trots of onwetendheid in de weg.”

Fout 3: “De secretaresse moet even een boodschap voor mij doen”

Een van de geheimen van goed management en een efficiënt gebruik van middelen is ervoor te zorgen dat iemand die aan u rapporteert nooit denkt dat hij u een dienst bewijst, schrijft Lovegrove in zijn boek Maak het verschil. “Als u een teamlid vraagt om te noteren op een vergadering, geef hem dan niet het gevoel dat hij u een gunst verleent. Maar als u een medewerker uw boodschappen laat doen, is dat wel een dienst. Het maakt geen deel uit van de normale functieomschrijving en moet dus ook anders vergoed worden.”

Maar hoe? Met geld vergoeden kan niet, omdat er geen verband met het werk bestaat. En doet u iets persoonlijk voor hem, dan stapt u over de scheidingslijn tussen baas en medewerker. “Beter is het om nooit gunsten van je personeel te vragen. Want je wekt de indruk dat je hem belast met een ongewenste opdracht. Je vraagt om een gunst, maar laat eigenlijk geen keus.”

Fout 4: “Ik ontsla op vrijdagnamiddag”

Vrijdagmiddag is een typische ontslagdag bij kmo’s. Waarom? “Niemand wordt opgeleid om te ontslaan”, weet Lovegrove. “Het gevolg is dat de werknemer heel kwaad is en het meteen aan iedereen wil vertellen. Dat schaadt het imago van een kleine zaak. In grote bedrijven ligt dat imago niet aan diggelen met één slecht verhaal.”

U kunt een medewerker beter ontslaan op donderdag en zeggen dat u hem de volgende dag zult helpen. Als hij dan vrijdagavond met zijn vrienden praat, heeft hij wellicht al een ander beeld van zijn ontslag. Misschien wordt het ontslag dan zelfs iets positiever bekeken: het was tijd voor iets nieuws, nu kan ik andere capaciteiten aanspreken…

Als u iemand moet ontslaan, doe het dan met medeleven en respect. Zorg dat er iemand als getuige aanwezig is, eventueel om de medewerker te kalmeren. Vertel hem alleen wat gezegd moet worden. Bedank hem voor zijn inspanningen en verduidelijk dat zijn vaardigheden en diensten in de nieuwe structuur niet langer vereist zijn, zonder op te sommen wat hij verkeerd heeft gedaan. Herhaal die boodschap indien nodig verschillende keren. Kom niet terug op uw beslissing en ga geen compromissen aan. Zorg dat hij zo snel mogelijk het gebouw verlaat, maar zeg wel dat u de volgende dagen bereikbaar bent. Wanneer hij belt of je elkaar ontmoet, vraag je of je iets kunt doen bij het zoeken naar een nieuwe baan.

Fout 5: “Ik houd van afwisseling”

Iets oprichten vinden ondernemers leuk, maar iets elke dag onderhouden is minder boeiend. Zo starten ze met passie en flair, en na vijf jaar zijn ze het beu. Dan willen ze iets nieuws beginnen. “Als ze dat binnen hun eigen bedrijf willen doen, stuiten ze op veel weerstand”, merkt Lovegrove op. “De meeste mensen zijn gewend hun job te doen. Een CEO die door zijn nieuwe speeltje niet meer opdaagt op vaste afspraken, demotiveert zijn personeel. Want misschien slorpt het nieuwe project de winst op. Of stappen de beste werknemers mee over. Oplossingen zijn: verkoop het oude bedrijf, doe een managementbuy-out of stel een operationele manager aan om continuïteit te verzekeren. Verhuis vervolgens van gebouw en start opnieuw.”

HANS HERMANS

Vraag geen persoonlijke dienst aan een medewerker, want dat kunt u niet vergoeden.