‘Houd je medewerkers gelukkig’

Het is een van de controversieelste onderwerpen uit het management: zijn tevreden medewerkers ook productieve medewerkers? Het klinkt geloofwaardig en een enthousiaste trainer kan je dat idee zeker verkopen. Maar zo vanzelfsprekend is de relatie niet. We spreken uiteraard over situaties binnen de grenzen van het normale. Als werknemers systematisch weggepest of volkomen miskend worden, verglijden ze in vormen van apathie of vijandigheid met een openlijke sabotage en daalt de productiviteit. Ik heb het over gewone werknemers in gewone bedrijven. Tevreden werknemers gaan wat minder op zoek naar een andere baan, en dat is in deze tijden altijd meegenomen. Houd je talent, het is zo schaars. Toch wijzen studies er vaak op dat vooral de heel tevreden personeelsleden blijven. Een beetje tevreden is niet voldoende om een muurtje om je talenten heen te bouwen.

Mensen gaan werken bij een bedrijf, maar verlaten het wegens de chef. Oude koek. Niets nieuws onder de zon?

Hoe kun je ervoor zorgen, ook in deze harde tijden, dat je medewerkers met de glimlach naar het werk trekken? De oude dingen kent u: overspoel ze niet met onzekerheid, altijd maar wisselende strategieën, nieuwe modes en werkwijzen en de waan van de dag. Erken ze en beloon rechtvaardig. En weet vooral dat voor werktevredenheid de directe leidinggevende doorslaggevend is. Mensen gaan werken bij een bedrijf, maar verlaten het vanwege de chef. Oude koek. Niets nieuws onder de zon?

Experts kijken steeds meer naar de growth mindset. Men laat het woord ‘mindset’ meestal onvertaald, want het is niet echt een denkstijl, het is wat filosofen ‘een manier van in de wereld staan’ zouden noemen. Mensen met een uitgesproken groeimindset zijn ervan overtuigd dat ze kunnen groeien in hun capaciteiten. Het omgekeerde is een vaste mindset: beseffen dat ze toch niet meer zullen veranderen. Ze zijn altijd zo geweest en ze zullen altijd zo blijven.

Stilaan is men het zaakje wat breder gaan bekijken. Het gaat over de relatie tussen de mens en het werk, en dan zijn er twee polen: jezelf en je werk. Gewoon geloven dat je kunt veranderen, dat je flexibel genoeg bent, dat er groeimogelijkheden in jou schuilen, is niet voldoende. Maar wat denk je over het werk? Kun je daar invloed uitoefenen, of ben je de speelbal van verre hoofdkwartieren die over je hoofd heen allerlei wereldvreemde beslissingen nemen? Of zwaaien techneuten de plak die zomaar je baan herontwerpen, je vrijheid verminderen of je verantwoordelijkheid te brutaal laten groeien of doen afnemen? In welke mate kun je aan job crafting doen?

Je neemt in deze tijden het best niet te veel risico met je personeel. Moet je dan op de twee tegelijkertijd inspelen? Ervoor zorgen dat je medewerkers zowel voor zichzelf als hun baan de Merkel-slogan kunnen hanteren: Wir schaffen das? Het antwoord is ja. Je hebt beide tegelijkertijd nodig, ze versterken elkaar en zo krijg je finaal echt tevreden werknemers. Het eerste – de bevordering van een groeimindset voor jezelf – bereik je vooral door wat men nu noemt: een werk dat voldoende psychologische veiligheid biedt. Je kunt experimenteren, iets uitproberen, proberen te leren. En leren betekent fouten maken, waarop zinvol wordt gereageerd, niet met repressie. De tweede factor – de bevordering van een groeimindset rond de eigen baan – bereik je door veel nadruk op participatief leiderschap te leggen. Mensen willen niet hun zegje over van alles en nog wat doen. Ze willen dat in de eerste plaats over hun baan, ze zijn des te gefrustreerder als ze niet eens mogen meepraten over hun dagelijks werk. Dan begrijp je meteen beter waarom een toxische leider zo nefast is. Die toont niet alleen te weinig respect of medeleven, maar moeit zich daarbovenop nog eens, vaak op een heel incompetente wijze, met de manier waarop jij werkt. Jij zou je beter mogen bemoeien met de manier waarop de leider zijn baan uitoefent, maar dat kan en mag niet.