Exclusief. CEO Lisa Miles-Heal: ‘Silverfin is op zoek naar zijn volgende grote doel’

“We moeten geen verantwoording afleggen en doen ons eigen ding”, zegt Lisa Miles-Heal. De Nieuw-Zeelandse staat ruim twee jaar aan het hoofd van het Belgische techbedrijf Silverfin, dat vorig jaar werd ingelijfd door zijn Noorse sectorgenoot Visma. Een gesprek over verwachtingen, concurrentie, dinosaurussen en halve marathons.

“Wacht, ik toon ze even”, zegt Lisa Miles-Heal. De CEO van Silverfin springt recht uit haar rode fauteuil en neemt enkele kleine dinosaurussen van een dressoir. Afhankelijk van de kleur zijn het trofeeën voor werknemers die vijf jaar en langer bij het techbedrijf aan de slag zijn. “Alle dino’s zijn gemaakt door het managementteam. We boetseren ze tijdens meetings of excursies. De werknemers waarderen het persoonlijke bedankje. Het zijn verzamelobjecten geworden.”
Twee jaar geleden was Lisa Miles-Heal een nobele onbekende in België. Dat veranderde toen ze aan het hoofd kwam van Silverfin. Die Gentse techparel springt met zijn boekhoudsoftware wereldwijd in het oog als disruptieve uitdager van de accountancysector. LMH – voor vrienden én collega’s – nam het stokje rechtstreeks over van de co-founders Joris Van Der Gucht en Tim Vandecasteele die zich wilden terugplooien op productontwikkeling en andere projecten. Anderhalf jaar na de wissel werd Silverfin voor ruim 300 miljoen euro gekocht door de Noorse softwaregroep Visma. Voor de eerste keer praat ze met iemand van de Belgische pers.

Hoe gaat het met Silverfin sinds de overname?

LISA MILES-HEAL. “Het was een drukke periode. We werken volop aan een reset van het bedrijf door een langetermijnstrategie voor de komende vier jaar uit te stippelen. Dat gebeurde voor alle duidelijkheid niet op vraag van Visma. Zij wilden simpelweg dat we op hetzelfde elan zouden doorgaan, want daarom hebben ze ons gekocht.
“Silverfin bestaat nu elf jaar. Dan komt er een punt waarop je zegt: ‘We zijn succesvol in België en in enkele van onze internationale markten. Wat is ons volgende grote doel?’ Als CEO kan je veel taken delegeren, behalve het uitwerken van een nieuwe strategie. Die moet worden afgestemd met het bestuur en andere stakeholders. Tegelijkertijd wil je het verleden respecteren, maar moet het bedrijf ook toekomstbestendig zijn en goede resultaten kunnen voorleggen. We zullen soms risico’s moeten nemen. Als het niet lukt, dan passen we ons wel aan. Ik vind het allemaal enorm spannend, want het is vrij uitzonderlijk voor een snelgroeiend bedrijf om zo’n langetermijnplan op te stellen. Gelukkig hebben we een sterk team. Dan komt het altijd goed.”

Is die toekomst al volledig uitgestippeld?

MILES-HEAL. “We bevinden ons in een unieke positie waarin alles nog mogelijk is. We verzamelen nu volop ideeën, die we doorlichten en eventueel selecteren. Daar hoort soms teleurstelling bij. Dat vind ik geen slechte emotie, want het toont dat de werknemer gepassioneerd en toegewijd is. Het is onze taak om de toekomstvisie te bepalen en duidelijk te zijn over wat die inhoudt. Het is aan onze werknemers om te beoordelen of die nieuwe visie iets voor hen is, of misschien niet. Dat kan ook, want de Belgische start-upscene is geëvolueerd. Ik vind het positief dat zij nu de gelegenheid hebben om voor zichzelf te bepalen of ze deel willen uitmaken van de volgende fase. Silverfin staat voor een belangrijk keerpunt.”

Dat klinkt alsof er wat mensen zijn vertrokken?

MILES-HEAL. “In het verleden was er heel weinig verloop onder de werknemers. Dat cijfer is de voorbije maanden toegenomen. Toch werken heel wat mensen hier al zeven jaar of langer. Dat is een van de redenen waarom we hen bedanken met die dinosaurussen. We moeten de anciens vieren en tegelijkertijd voldoende nieuwe talenten aantrekken. In een bedrijf als Silverfin is het extreem belangrijk dat de kennis en expertise niet bij een selecte groep zitten. We zouden in de problemen komen mocht een persoon vertrekken en zo de groeimogelijkheden van anderen én het bedrijf belemmeren. Daarom heb ik een jaar geleden aan alle senior managers gevraagd wie zij als hun potentiële opvolger zien. In welke werknemers zien zij de wil om door te groeien? Hoe kunnen ze hen daarin ondersteunen? Ik heb die oefening ook gedaan. De manier waarop wij onze leiderschapsrol vervullen is immers een testament voor de volgende generaties.”

Valt zo’n denkoefening in goede aarde?

MILES-HEAL. (aarzelt) “Het was een nogal atypische vraag. Begrijp me niet verkeerd: ik geloof in onze managers en in hun sterk leiderschap. Ik geloof minder in leiderschap dat samenvalt met slechts een of twee personen. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe belangrijker het is om te vertrouwen op de afdelingen en de werkingsprocessen. We zijn in een fase gekomen waarin het niet langer lukt om allemaal op één leider terug te vallen.

“De overgang van de oprichters naar een externe CEO was allicht het begin van die nieuwe fase. Voor sommigen blijkt dat een moeilijke verandering. Zij kozen voor Silverfin om te kunnen samenwerken met een bepaalde persoon. Of ze kozen voor de start-up waar alles gebeurt vanuit passie en intrinsieke waarden. Ik ben niet de charismatische oprichter, maar een operationele CEO die ervoor moet zorgen dat Silverfin verder groeit en de beslissingen worden uitgevoerd.”

Visma heeft de werknemers toch ook veel te bieden?

MILES-HEAL. “Visma Group (zie kader Moedergroep van twee miljard) heeft meer dan 170 bedrijven in portefeuille. Die zijn vrijwel allemaal actief in software-as-a-service, maar wel in verschillende domeinen. Onze werknemers zwemmen in een enorme kennispoel. Die constructie geeft hen ook de kans om binnen de groep eens naar een andere omgeving in binnen- of buitenland uit te wijken. Maar ik heb ondertussen gemerkt dat Belgen niet echt de neiging hebben om weg te trekken. Hoe zeggen jullie dat nu weer? Always living under the church steeple.”

Dat moet vreemd zijn voor iemand die de halve wereldbol is overgevlogen.

MILES-HEAL. “Het was een interessante vaststelling. In Nieuw-Zeeland leer je al snel dat je over de landsgrenzen heen moet kijken om een succesverhaal te schrijven. Toch zijn er ook veel gelijkenissen tussen onze culturen. België en Nieuw-Zeeland zijn allebei landen met zeer integere mensen die een groot ondernemersgevoel hebben. Als ondernemer uit een kleine natie moet je natuurlijk vindingrijk zijn om op te vallen op het wereldtoneel. Ik denk dat de co-founders Joris en Tim daar ook vanaf het prille begin naar streefden. Ze wilden groots zijn in eigen land, maar door de manier waarop ze aan de producten bouwden, moeten ze altijd geweten hebben dat ze ook buiten België wilden presteren.”

Terwijl nationale en lokale wetgevingen het moeilijk maken om een mondiale boekhoudsoftware te maken.

MILES-HEAL. “Dat is een van de grote uitdagingen. Er zijn veel gelijkenissen, maar ook veel verschillen tussen een accountancybedrijf in België, het Verenigd Koninkrijk, Zuid-Afrika of Canada. Onze marktbenaderingsstrategieën moeten op maat worden gemaakt voor elke markt waarin we actief zijn. Dat marktonderzoek is ook een unieke manier om een andere cultuur te ervaren.

“Een andere uitdaging is de weerstand tegen verandering. We zijn als uitdager de David die het opneemt tegen Goliath. De boekhoudreuzen wier software bij accountants is geïnstalleerd, willen alles houden zoals het al tientallen jaren is. Ze zeggen bijvoorbeeld dat het te risicovol is – accountancy is een behoorlijk conservatieve sector – terwijl wij juist een innovatieve technologie aanbieden die relatief risicomijdend is.”

Nam Silverfin daarom al in 2021 de AI-specialist Boltzmann over?

MILES-HEAL. “Artificiële intelligentie heeft een grote invloed op hoe de accountant morgen zal werken. Het is een evenwichtsoefening tussen innoveren en vermijden dat boekhouders het gevoel krijgen dat ze vervangen worden door AI. We hebben Boltzmann vrij snel gekocht om aan die opdracht te kunnen voldoen. Het uiteindelijk doel is accountants wereldwijd hun werk beter te laten doen en ervoor te zorgen dat ze geen achterstand oplopen op de concurrentie. Langs onze kant is het aftasten welke kansen we moeten benutten. Onze mogelijkheden zijn eindeloos.”

Kunt u dat onafhankelijk beslissen?

MILES-HEAL. “Absoluut. Het is geen geheim dat ook andere partijen interesse toonden in Silverfin. Ik geloof niet dat dat we dan zo onafhankelijk zouden kunnen opereren als we nu doen. We moeten geen verantwoording afleggen en doen ons eigen ding. Dat Visma-model, om alle overgenomen bedrijven zo onafhankelijk te laten werken, is uniek. Met al mijn wereldwijde ervaring heb ik zoiets nog nooit gezien. De raad van bestuur van de meeste start-ups of scale-ups bestaat uit de oprichters en investeerders. Die missen soms praktische ervaring met de problemen die je probeert op te lossen en ze hebben een sterke vooringenomenheid over het rendement op investering.”

Omdat ze alleen naar rendement op de korte termijn kijken?

MILES-HEAL. “En vaak zonder enige kennis van zaken. Ik heb investeerders in het verleden moeten overtuigen van de noodzaak van een beslissing of strategische zet, terwijl dat elementaire kennis was. Een bestuursploeg zou niet onderwezen moeten worden over de eigen werking. Het is hun taak om het bedrijf succesvoller te maken. Zulke situaties kunnen enórm veel energie vragen van een CEO.
“Pas op, we worden wel uitgedaagd door onze raad van bestuur. Ze stellen moeilijke vragen en laten ons nadenken over de richting die het bedrijf moet uitgaan. Maar ik moet hen niet overtuigen van fundamentele beslissingen die we moeten nemen om Silverfin goed te bestieren. Dat is enorm bevrijdend.”

Heeft de acquisitie door Visma plannen doorkruist?

MILES-HEAL. “Slechts op een punt: Visma heeft duidelijk gemaakt dat we niet achter bedrijven in de Verenigde Staten moeten gaan. We hebben een klant in de VS en werken er ook samen met de big four-boekhoudbedrijven. De moedergroep verwacht natuurlijk niet dat we hen laten vallen. We moeten er alleen niet actief proberen uit te breiden. Daarnaast is er ook geen interesse om zaken te doen in landen met waarden die haaks staan op die van Visma. Die lijst is gelijklopend met die van ons. Ook als internationaal bedrijf moet je een lijn trekken als belangrijke normen en waarden worden overschreden.”

Een Belgische krant schreef dat uw komst het startschot van de overname betekende. Klopt dat?

MILES-HEAL. “Absoluut niet. Toen het investeringsfonds HG Capital (de toenmalige meerderheidsaandeelhouder, nvdr) als lid van de raad van bestuur naar mijn interesse polste, waren mijn exacte woorden: ‘Als jullie een CEO zoeken om het bedrijf te verkopen, kies mij dan niet.’ Ik ben een bedrijvenbouwer, niet iemand die een bedrijf klaarmaakt voor verkoop.

“De vraag is trouwens van de co-founders zelf gekomen. Ik deed als onafhankelijk consultant al wat advieswerk voor Silverfin. Toen de zoektocht naar een externe CEO ter sprake kwam, heb ik vanuit die functie aangeboden om te helpen de kandidaten te evalueren gezien mijn ervaring met het bedrijf. Joris en Tim hebben heel wat gesprekken gevoerd zonder resultaat. Toen ze nadien kwamen aankloppen, heb ik dat alsnog geweigerd. Ik ben een nummer twee: ik timmer achter de schermen met de CEO aan het succes. Ik ben pas overstag gegaan toen ze zeiden dat ze vertrouwen in me hebben. Die uitspraak maakte het moeilijk om nog langer nee te zeggen.”

U wordt een groei-CEO genoemd. Ziet u uzelf ook zo?

MILES-HEAL. “Ja, maar als een ‘duurzame groei’-CEO, niet als een ‘groei tegen elke prijs’-CEO. Het betekent dat we onszelf verantwoordelijk moeten houden voor de doelen die zijn gesteld. Als die niet worden gehaald, moet je ook eerlijk zijn over wat wel of niet heeft gewerkt. Als duurzame groei-CEO is alles mogelijk met de juiste focus en aandacht.

“Die focus zit echt in mij. Als ik zeg dat ik iets ga doen, dan zal dat gebeuren. Neem nu mijn dochter die ons heeft ingeschreven voor de halve marathon in Oslo eind september. Ik ben aan het trainen en loop al vijf kilometer. Ik zal veel moeten wandelen tussendoor, maar tenzij ik een been breek of sterf, zal ik finishen. Die vastberadenheid komt terug in elk deel van mijn leven. Vanuit de Visma-hoofdzetel is me gevraagd om bij hun team aan te sluiten. Dat is de enige keer dat ik hen iets heb geweigerd, denk ik.” (lacht)

Waar bent u het meeste trots op?

MILES-HEAL. “We hebben begin augustus een tienjarig exclusiviteitscontract afgesloten met MYOB. Dat toonaangevend bedrijfsbeheerplatform in Australië en Nieuw-Zeeland bedient kleine en middelgrote ondernemingen. We werkten sinds maart vorig jaar aan deze deal. Toen de documenten nog een laatste goedkeuring moesten krijgen, had ik die al na 45 minuten van de voltallige raad van bestuur. Dat is enorm snel voor zo’n grote strategische uitbreiding. Voor mij is dat het ultieme bewijs van hun geloof in het uitvoerende team.”

Ook in het Verenigd Koninkrijk wilt u een groter deel van de markt. Hoe staat het daar?

MILES-HEAL. “Traag maar gestaag. Meer dan een derde van de 100 grootste accountancybedrijven werkt intussen met onze software. Britten nemen een afwachtende houding aan tot anderen in de sector de stap hebben gezet. Mondreclame is onmisbaar in die markt.”

Heeft Silverfin nog uitgesproken doelen in de nabije toekomst?

MILES-HEAL. “We zijn sinds vorig jaar winstgevend en dankzij de deal in Australië zijn we actief in vijftien landen. Daardoor zijn we op weg om ons doel te bereiken: accountants in staat stellen de prestaties van meer dan een miljoen eindgebruikers te verbeteren. Eind dit jaar willen we afsluiten met 400.000 gebruikers, om dan volgend jaar op een half miljoen te eindigen. Ik kan zeggen dat we voor liggen op schema en al de rest zou een bonus zijn.”