Dominic Rossi coacht sporters en managers: ‘Basketbal leunt dicht tegen de werkvloer aan’

De kennis die hij opdeed bij het coachen van topsporters en toptrainers, past Dominic Rossi ook toe bij managers. Hij werkt vooral aan de teamgeest, en leert leidinggevenden hoe hun ritme en hun manier van werken invloed hebben op het team. “Je kunt mensen pas uitdagen als je daarvoor een veilige omgeving hebt gecreëerd.”

Als kind wilde hij basketbalspeler worden, maar door zijn gestalte had hij al snel door dat daar zijn toekomst niet lag. Toch is Dominic Rossi in het basket gebleven, als persoonlijke coach van trainers als Philip Mestdagh en speelsters als Julie Allemand, Antonia Delaere en Ann Wauters. Of hij al een beetje is bekomen van het Europees kampioenschap, waar de Belgian Cats goud veroverden in een spannende finale tegen Spanje, willen we graag weten. Het antwoord klinkt verrassend nuchter. “Jawel. Ik ben er eigenlijk altijd in blijven geloven. Op een bepaald moment in het derde quarter, toen België nog achter stond, zag ik Julie een sprintje trekken, haar derde adem bovenhalen, en bij Emma Meesseman zag ik net hetzelfde. Toen dacht ik: het is binnen. Ook omdat de wil zo groot was. Na de winst in de halve finale zei Antonia heel beslist: en nu gaan we voor goud. Dat is atypisch Belgisch, enorm sterk. Het was ook geen dikdoenerij, wel een uiting van geloof in het eigen kunnen.”

Dat soort geloof probeert Rossi ook over te brengen op managers en leidinggevenden. Hij werkt als persoonlijke coach van managers en geeft ook workshops en trainingen aan teams. Hij schreef er onlangs het boek Op het ritme van je team over, een leidraad om te werken aan een cultuur van hoge prestaties in je organisatie.

Op welk moment dacht u: wat ik toepas bij topcoaches en topsporters kan ook goed zijn voor leidinggevenden?

DOMINIC ROSSI. “Voor mij was sport altijd al een middel om mensen te helpen. Ik voelde dat al van jongs af aan. Ik zag het in mijn omgeving, mensen die hun potentieel niet waarmaken, die te veel kijken naar wat ze niet hebben of kunnen in plaats van te kijken naar wat ze wel hebben en kunnen. Toen bleek dat ik fysiek te klein zou blijven om de top te halen in het basketbal, ben ik vrij snel begonnen met trainingen te geven. Ik voelde dat ik dat graag deed. Wel altijd met het idee: basketbal is een middel. Ik heb de vorige coach van de Belgian Cats, Philip Mestdagh, vier jaar lang mee begeleid op weg naar de Olympische Spelen. Hij zag mij als een vertrouwenspersoon, een sparringpartner. Topcoaches staan er vaak alleen voor, maar ook zij hebben baat bij een klankbord. Op een bepaald moment zocht ik contact met een creatief bureau om mijn eigen bedrijf te promoten. Die manager raakte zo geïnspireerd door mijn verhaal dat hij mij vroeg ook hem te begeleiden. Dat doe ik nog altijd.”

U gebruikt bij de coaching veel voorbeelden uit het basketbal, vooral van de NBA. Waarom is basket daar een geschikte sport voor?

ROSSI. “Basketbal leunt dicht tegen de werkvloer aan. Je speelt op een relatief klein terrein, je bent verplicht om goed samen te werken, je hebt een strakke deadline van 24 seconden, je moet constant rekening houden met afleidingen die op je afkomen, je moet elkaar blindelings kunnen vertrouwen. Hoe meer je investeert in persoonlijke, menselijke relaties, hoe beter de prestatie van het team zal worden.”

U richt zich vooral op het proces, en op de menselijke aspecten van zo’n proces, waarin ritme een belangrijke rol speelt. Wat is dat ritme van een team precies?

ROSSI. “De beste manier om mensen een ritme bij te brengen, is actie. Je moet bepaalde dingen vastpakken en die frequent herhalen. Als je dat doet, gaan mensen niet meer oordelen. Ze komen in een flow, waarbij hun focus ligt op het proces en niet op het doel. Maar door de actie en door de herhaling voel je dingen beter aan. Je bent meer ontspannen, waardoor je kunt versnellen en vertragen, en vertrouwen krijgt in wat je doet. Dat maakt een proces sneller en duurzamer.”

Hoe vertaalt u dat naar een bedrijfscontext?

ROSSI. “De kracht van een goede leidinggevende is dat die zorgt voor een grote veiligheid in het team, en dat hij op het juiste moment de juiste dingen doet. Dat leer je door oefening. Vergelijk dat laatste met voetbal. Een topspeler hoeft niet vaak de bal te hebben, maar als hij hem heeft, dan doet hij er iets goed mee. Een leidinggevende moet beseffen: je hebt altijd invloed, bij alles wat je doet. Om het ritme van je team goed te kennen, moet je je eigen ritme goed kennen. Daarbij zijn vier elementen van groot belang: je lichaamstaal en non-verbale communicatie, de verbinding die je met mensen legt, de kwetsbaarheid die je zelf toont en dus toelaat bij anderen, en ten slotte, zeer belangrijk, een open, transparante communicatie. Als je iets zegt tegen A over B, dan moet B daarvan op de hoogte zijn. Als je met die vier bouwstenen aan de slag gaat, dat komt er weinig ruis op het ritme van je team.”

Daar zitten een paar elementen in die in traditionele managementboeken niet vaak voorkomen, zoals kwetsbaarheid en veiligheid. Krijgt u soms niet de kritiek dat uw aanpak wat soft is?

ROSSI. “Ik begrijp die opmerking, maar mijn visie is dat je mensen pas echt kunt uitdagen als je veiligheid creëert. Topcoaches kunnen je maximale genegenheid schenken, maar tegelijk onomwonden de harde waarheid vertellen. Maar als je te veel in die veiligheid blijft hangen, dan schep je een cultuur waarin niets kan worden gezegd, en dan boek je ook geen resultaat.”

U zegt ook: het uitblijven van conflicten kan net duiden op een omgeving die niet veilig genoeg is. Misschien is er geen conflict omdat mensen hun opinie niet durven te uiten. Kijken wij te negatief naar conflicten en confrontaties?

ROSSI. “Ik denk het wel, er is een te negatieve connotatie. Als je het uiterste uit een relatie wilt halen, maar je blijft altijd oppervlakkig, je benoemt niet de dingen waarmee je zit, dan zal dat nooit lukken. Je moet met elkaar de diepte opzoeken. Je kunt alleen de top halen als je ook leert om samen de bodem te tikken. Die conflicten moeten er dus zijn, maar je moet zorgen voor een veilige omgeving om met elkaar op de juiste manier in conflict te gaan. Soms is dat niet fijn, maar je moet emotioneel intelligent genoeg zijn om te weten dat zodra het conflict is uitgepraat, je weer samen verder kan.”

Zo’n conflict als bij De Rode Duivels, met Thibaut Courtois die vervroegd vertrekt omdat hij geen kapitein wordt, hoe kun je dat vermijden of oplossen?

ROSSI. “Daar heb ik me ook al veel vragen over gesteld. En het is natuurlijk moeilijk te oordelen als je de interne keuken niet kent. Maar goed, ik denk dat er twee dingen zijn. De nieuwe coach van de Rode Duivels, Domenico Tedesco, bracht op een bepaald moment een kleedkamergesprek naar buiten. Daar is niets mis mee, op één voorwaarde: dat je het altijd doet, en niet alleen als het jou goed uitkomt als coach. Daar moet je dus consequent in zijn, altijd open en transparant communiceren, en op voorhand goede afspraken over maken met het hele team. En twee, Courtois is misschien de beste keeper van de wereld, maar dat wil niet automatisch zeggen dat hij de beste leider is. Dan is het aan Tedesco om hem dat duidelijk te maken. Dan kun je zeggen: ik respecteer je enorm als doelman, daarin ben je de beste, maar als jij de ambitie hebt om kapitein te worden, dat moet je nog werken aan dit en dit en dat. Pas dan zul je ook de leider zijn die kapitein kan zijn.”

Tedesco moet dus de beste leider kiezen, maar hoe weet je wie dat is?

ROSSI. “In een goed team kan iedereen de leiding nemen. Maar daarvoor moet je de focus ook leggen op persoonlijke ontwikkeling. Dat is op de werkvloer niet anders. Je kunt met je talenten tot een zeer hoog niveau geraken, maar als je dat duurzaam wilt maken, dan moet je werken aan de persoonlijke ontwikkeling en de emotionele intelligentie. Alleen zo kan een team echt succesvol worden.”

Vandaar ook dat u atypische termen gebruikt als kwetsbaarheid, onbaatzuchtigheid, genegenheid, mededogen, liefde zelfs.

ROSSI. “Ja, omdat ik daar heel hard in geloof. Empathie is erg belangrijk, je moet leren in de schoenen van iemand anders te staan. Je afvragen: waarom gedraagt die persoon zich zo? En als die ander dan voelt of begrijpt dat jij probeert om hem te begrijpen, dan zijn we al goed vertrokken. Dan voel je je aanvaard als mens en teamgenoot.”

U zegt dat daarbij ook voldoende aandacht moet gaan naar de meer timide, schuchtere personen in een team.

ROSSI. “Ja, en dat heb ik geleerd uit de sport. Want vergis je niet, veel topsporters zijn op zich redelijk timide mensen. Maar zodra ze in actie komen, dan bloeien ze helemaal open. Maar je moet het dus wel faciliteren. Het is niet omdat de schuchtere types niets zeggen, dat ze niets te zeggen hebben. Integendeel. Als die iets zeggen, dan is het vaak goud waard. Als je daarin investeert als leidinggevende, dan zul je veel potentieel ontdekken.”

Lees ook:

Hoe kun je schuchtere mensen stimuleren om meer het woord te nemen?

ROSSI. “Bij de managers die ik begeleid, doe ik op geregelde tijdstippen met het volledige team een check-in, en twee weken later een check-out. Dan moet iedereen aan bod komen. Je moet mensen daar wat in begeleiden en stimuleren, want voor sommigen is het een stap buiten hun comfortzone. Sommige mensen zullen nooit de grootste praters worden, dat hoeft ook helemaal niet, zolang ze maar gehoord worden, want anders mis je veel potentieel.”

Daaraan gekoppeld zegt u ook: we moeten niet focussen op het resultaat, wel op het proces. Een beetje zoals Vincent Kompany.

ROSSI. “In de sport is dat heel simpel. Als je zegt: we moeten winnen, dan kan dat leiden tot een verkramping. Winst heb je niet altijd onder controle. Er is een tegenpartij, iemand van je team kan uitvallen met een blessure, een scheidsrechter kan rare beslissingen nemen… Die details kun je niet controleren. Je kunt je wel maximaal voorbereiden op de wedstrijd, en alles controleren wat je maar kunt controleren. In een bedrijf is dat net hetzelfde. Als je morgen als verkoper naar een potentiële klant gaat met het idee dat je die klant moet binnenhalen of anders betekent dat een gevaar voor het voortbestaan van het bedrijf, dan creëer je een onnodige spanning. Maar als je zorgt voor een goede voorbereiding, die klant bestudeert en kent, goed weet welke voordelen jouw bedrijf hem kan bieden in vergelijking met andere bedrijven, als je kunt uitleggen waarom jullie de beste partners zijn en jij hem kunt helpen, dan heb je er alles aan gedaan. Topsport is simpele dingen tot in de uiterste details juist proberen te doen. Dat is in menselijke en bedrijfsrelaties niet anders.”