Bernard Gustin, de CEO van Elia, was eerder CEO van Brussels Airlines en Lineas. “Wat al die activiteiten gemeen hebben? Netwerken”, zegt hij. “Ik kan werken aan kostenbesparingen als dat nodig is. Maar er moet perspectief zijn. Ik ben meer voor groei dan voor herstructureringen. Een bedrijf dat wil blijven bestaan, moet groeien.” Een portret.
Als je kijkt naar de bedrijven die hij geleid heeft, is Bernard Gustin (57) een expert in ondernemingen die in een transformatieproces zitten. Brussels Airlines, dat ontstond uit de as van Sabena, moest hij een levensvatbaar economisch model aanmeten. Lineas, de voormalige vrachtdochter van de NMBS, leed grote verliezen. Elia, de beheerder van elektriciteitsnetwerken in België en Duitsland, moet de verwachte toename van de vraag naar elektriciteit en de explosieve groei van hernieuwbare energie opvangen, om onze afhankelijkheid van fossiele brandstoffen af te bouwen. Tussen 2024 en 2028 zal Elia 31,6 miljard euro investeren. Het deed onlangs een kapitaalverhoging van 2,2 miljard euro, de op één na grootste in de geschiedenis van de beurs van Brussel.
“Wat al die activiteiten gemeen hebben? Netwerken”, zegt Bernard Gustin. “België is uitstekend geplaatst om in heel wat domeinen een centrale rol te spelen. Voor de elektriciteitsvoorziening zit Elia in het hart van de waardeketen. Vroeger ging het vooral over elektriciteitscentrales, vandaag over de integratie van hernieuwbare energie, het managen van klanten-producenten en het beheer van een netwerk dat almaar grotere volumes moet verwerken, bijvoorbeeld voor elektrische auto’s en datacenters.”
Belgische verankering
“België is een hub in verschillende domeinen. Wij zijn een logistiek land. Een luchthaven van de omvang van Schiphol had in België moeten liggen”, benadrukt Bernard Gustin. “De Nederlandse overheid is op een meer gecoördineerde manier te werk gegaan. Schiphol verwerkt 66 miljoen passagiers, bijna drie keer zoveel als Zaventem.”
Bernard Gustin benadrukt het belang van een Belgische verankering. “Onze voorgangers hebben bedrijven verkocht met het argument dat we beter af zouden zijn in grote internationale groepen, zoals Petrofina dat opging in Total, en Electrabel in Suez en vervolgens GDF Suez. Door die fusies is ons land uit de besluitvormingscentra verdwenen. We hebben grotere groepen met een verankering in België nodig. Dat kunnen we weer opbouwen.” Als knipoog naar een Belgische verankering verplaatst hij zich op een Belgische vouwfiets, Ahooga, met elektrische ondersteuning. Een bedrijfswagen heeft hij niet.
Gustins interesse voor energie gaat ver terug. Na zijn studie commercieel ingenieur aan de Ichec Brussels Management School liep hij stage bij Baltimore Gas and Electric om het diploma International Comparative Management te halen. “Ik droomde ervan naar de Verenigde Staten te gaan. Het bedrijf werd me toegewezen, ik heb de stage niet zelf gekozen”, blikt Bernard Gustin terug.
Zijn oudste zoon, die 26 is, volgt de voetsporen van zijn vader en is managementingenieur. Zijn dochter, 23 jaar, is kinesist. Zijn vrouw werkt bij het Rode Kruis in Namen, waar ze fondsen werft.
De beste MBA ter wereld
De carrière van Bernard Gustin begon in de wasmiddelen- en shampoosector. In 1992 trad hij in dienst bij Procter & Gamble in België, een Amerikaanse groep die kampioen is in consumentenproducten en de marketing ervan – met merken als Gillette, Pampers, Ariel, Mr. Proper en Oral-B. “Het was de beste MBA ter wereld. Ik heb in zeven jaar vier banen gehad”, herinnert hij zich, “van kostenanalist in de fabriek in Mechelen tot financieel directeur voor de Benelux in Rotterdam.”
Hij vergelijkt zijn ervaring bij P&G met die van een consultant. “Het verschil met McKinsey en andere consultants is dat je bij P&G een bedrijf runt. Door om de achttien maanden van functie te veranderen, leer je bovendien om te gaan met verschillende mensen en internationaal te werken. Toen ik meer wist over wasmiddelen en luiers dan over het bedrijfsleven, besloot ik dat ik weg moest gaan. Ik wilde mijn eigen product zijn”, zegt Bernard Gustin.
‘België is uitstekend geplaatst om in heel wat domeinen een centrale rol te spelen’
In 1999 werd hij consultant bij Arthur D. Little. “Het eerste project waaraan ik werkte, was GR Transport van Electrabel, in de toren van het Bastionplein in Brussel, de voorloper van Elia”, vertelt hij. Bernard Gustin werkte veel voor Suez, hielp bij de ontwikkeling van de Suez University, bouwde mee aan de multi-energiegroep en vervolgens aan de fusie van Suez en GDF (Gaz de France). Over Gérard Mestrallet, de CEO van Suez, zegt Bernard Gustin dat hij “een briljant schaker is die altijd koers houdt. Ik heb van hem geleerd dat de timing van een beslissing even belangrijk is als de beslissing zelf”.
Brussels Airlines
Eind 2001 ging Sabena failliet. Bernard Gustin had een afspraak met Emmanuel Van Innis, de CFO van Tractebel (Suez), om over energie te praten. “Hij kwam te laat, omdat hij bezig was met een verzoek van premier Guy Verhofstadt, die grote Belgische bedrijven had gevraagd te investeren in de wedergeboorte van een Belgische luchtvaartmaatschappij.”
Arthur D. Little wilde niet investeren. “Ik heb pro bono consultancy aangeboden.” Gustin, die nog nooit in de luchtvaart had gewerkt, stelde het businessplan op voor het toekomstige Brussels Airlines. Hij was er dag en nacht mee bezig, “van november 2001 tot februari 2002”.
‘Wij zijn een logistiek land. Een luchthaven van de omvang van Schiphol had in België moeten liggen’
Gustin zette zijn carrière als consultant voort, tot hij in 2008 samen met Michel Meyfroidt werd benoemd tot CEO van Brussels Airlines. “Wij waren de Jansen en Janssen van het bedrijf – hij deed de financiën, ik de strategie en de relaties met Lufthansa (dat in dat jaar voor 45 procent aandeelhouder was geworden, nvdr).” In 2012 werd hij CEO. Het werk was gigantisch: een maatschappij die door de financiële crisis van 2008 was getroffen weer winstgevend maken, de overname van Virgin Express beheren, de concurrentie van Ryanair het hoofd bieden, dat in België veel sterker stond dan elders.
Bernard Gustin lanceerde programma’s om de productiviteit te verbeteren, de kosten te verlagen en de activiteit te verhogen door trans-Atlantische routes te openen. “Ik kan werken aan kostenbesparingen als dat nodig is”, zegt hij. “Maar er moet perspectief zijn. Ik ben meer voor groei dan voor herstructureringen. Een bedrijf dat wil blijven bestaan, moet groeien.”
Breuk met Lufthansa
Het plan slaagde. Het leverde hem een nominatie op voor de prijs van Trends-Tendances Manager de l’Année 2017. Het moedigde Lufthansa ook aan om in 2016 voor 100 procent aandeelhouder van Brussels Airlines te worden. Maar na zes jaar van positieve samenwerking met Lufthansa en een uitstekende verstandhouding met de opeenvolgende CEO’s ontstonden meningsverschillen met Carsten Spohr, die in 2014 tot CEO van de groep was benoemd. Spohr wilde Eurowings, een lagekostenmaatschappij, uitbouwen om Ryanair het vuur aan de schenen te leggen en had plannen om Brussels Airlines daarin te integreren. Bernard Gustin verzette zich daar met hand en tand tegen, uit vrees dat de Belgische maatschappij door een verkeerde strategie zou verdwijnen. “Ik kon geen strategie aanvaarden waarvan ik wist dat ze gedoemd was te mislukken”, zegt hij.
Vandaag is hij blij dat Lufthansa uiteindelijk heeft afgezien van de integratie van Brussels Airlines in Eurowings en reist hij weer met plezier met de toestellen van de maatschappij. “Het bedrijf lijkt het goed te doen, dat is het belangrijkste”, zegt hij. Als aandenken aan die periode kocht hij een model van een Airbus van de maatschappij, versierd met de haaienduikboot van Kuifje. “Het staat bij mij thuis in de woonkamer. Ik had het idee.”
‘We hebben grotere groepen met een verankering in België nodig. Dat kunnen we weer opbouwen’
Na zijn vertrek bij Brussels Airlines wachtte Gustin vier jaar om weer een functie als CEO te aanvaarden. Ondertussen richtte hij zich op een rol als bestuurder en adviseur voor investeringsfondsen. Hij zat onder meer in de raad van bestuur van BSCA, de luchthaven van Charleroi, als vertegenwoordiger van de Italiaanse groep Save – een functie die hij onlangs heeft neergelegd. En hij is voorzitter van de raad van bestuur van InfraMobility, een Antwerpse onderneming die onder meer bussen exploiteert voor De Lijn en TEC.
In december 2017, toen hij nog voor Brussels Airlines werkte, was Bernard Gustin al voorzitter van de raad van bestuur van Elia. “Ik werd voor die functie benaderd vanwege mijn verleden als consultant in de energiesector en omdat ik Duits spreek. Elia had een meerderheidsbelang verworven in het Duitse elektriciteitsnetwerk 50Hertz, dat nu twee derde van de activiteiten van de groep vertegenwoordigt.”
Ernstige moeilijkheden
In 2022 kreeg hij een telefoontje van Jan De Raeymaeker, een voormalige CFO van Brussels Airlines, die dezelfde functie bekleedde bij Lineas, de grootste goederentreinexploitant in België. De voormalige dochteronderneming van de NMBS, waarvan het Franse fonds Argos Wityu de meerderheidsaandeelhouder is, verkeerde in ernstige moeilijkheden. Bernard Gustin werd zowel voorzitter als CEO van Lineas. Hij werkte op alle fronten: hij herbekeek de kosten, zorgde voor herfinanciering, werkte een nieuwe strategie uit, vereenvoudigde het aanbod, schrapte de reguliere treinen voor enkele klanten en stemde de tarieven af op het serviceniveau, zoals in de luchtvaart.
In 2022 daalden de verliezen tot 80 miljoen euro. Daarna gingen ze verder naar beneden. Bernard Gustin hoopt dat Lineas in 2026 break-even draait. “De economische omstandigheden zijn moeilijk”, voegt hij eraan toe. Het uiteindelijke doel is een ebit-marge van 8 procent te halen. Lineas telt 1.700 medewerkers, 240 locomotieven en 6.200 wagons.
Strategische uitdagingen
In januari werd Bernard Gustin CEO van Elia en legde hij zijn uitvoerende functies bij Lineas neer. Hij bleef wel voorzitter. Het werk is anders: het aantrekken van kapitaal om omvangrijke investeringen te financieren, die vaak gepaard gaan met obstakels, zoals het verzet tegen het nieuwe Ventilus-hoogspanningsnet of tegen het Elisabeth-eiland, een locatie voor windmolens in de Noordzee, waarvan de plannen moesten worden aangepast omdat de kosten waren omhooggeschoten.
Elia is door zijn multinationale karakter een referentie in Europa. Het is ook de snelst groeiende netbeheerder op het continent dankzij zijn aanwezigheid in de buurt van de Noordzee en de Oostzee – regio’s die voorbestemd zijn om de grootste elektriciteitscentrales van Europa te worden. “Dat moet ons in staat stellen een multinationale energiegroep op te richten met een Belgische basis en beslissingscentra in Brussel en Berlijn”, zegt hij.
Als Gustin van één ding spijt zou moeten hebben, dan is het wel dat hij geen bedrijf heeft opgericht: “Ik hou van creëren. Ik heb het genoegen Elia te leiden, en ik heb het genoegen gehad Lineas en Brussels Airlines te leiden, zonder aandeelhouder te zijn.”
