An-Sofie Van Parys gooide Ansomat helemaal om: ‘Ik ken weinig voorbeelden van disruptie in een familiebedrijf’

Dat een familiebedrijf in de maakindustrie zich omturnt tot een softwarebedrijf, is nooit gezien in Vlaanderen. Ansomat bewijst dat een kmo in innovatie niet hoeft onder te doen voor een start-up. “We moesten nadenken over hoe we relevant konden blijven.”

Toen het Gentse ondernemerskoppel Johnny Van Parys en Carine De Smet in 1996 een naam zocht voor zijn toeleveringsbedrijf in de autosector, combineerden ze de voornamen van hun twee kinderen. An-Sofie en Mathieu, samen Ansomat. Dochter en zoon vormen nu de tweede generatie en schoeiden het familiebedrijf op een nieuwe leest. Mathieu Van Parys schreef de software die zou leiden tot Ansomatic, het platform van het bedrijf om werknemers die aan machines of werkbanken staan instructies te geven. Zijn twee jaar oudere zus gaf haar carrière in het techbedrijf Barco op om CEO te worden van de kmo met elf werknemers.

In het kantoor van Ansomat in de Gentse deelgemeente Mariakerke toont An-Sofie Van Parys hoe de software werkt. In de ruimte staan precisiecamera’s opgesteld die met het softwareplatform Ansomatic zijn verbonden. Een lichtstraal projecteert op de machine de volgende stap die de werknemer moet uitvoeren. Door het tijd-locatiesysteem van partner ZeroKey kan de software tot op 1,5 millimeter nauwkeurig projecteren waar pakweg een bout moet worden vastgedraaid. Als de werknemer een verkeerde handeling doet, pikken de camera’s dat op en wordt meteen bijgestuurd. Dat maakt werken veiliger en verlaagt de drempel voor nieuwe werknemers. Door de instructies hebben ze minder voorkennis nodig om de machines te bedienen en kunnen werkzoekenden sneller naar die banen worden geleid, vindt An-Sofie Van Parys.

Broer en zus Van Parys hebben een goede band. “Mijn broer heeft me eens een inschrijvingsnummer voor een marathon als kerstcadeau gegeven. Ik had nog nooit een marathon gelopen. Ik was dat ook niet van plan en er waren maar drie maanden om te trainen. Ik ben meteen naar Energy Lab gestapt, en mijn broer en ik hebben samen de marathon van Parijs uitgelopen. Die veerkracht zit in onze familie en in ons bedrijf. Mijn broer – die in Engeland woont – en ik zijn niet hyperhecht, maar we zijn wel heel complementair. Hij is heel goed in het ontwikkelen van de software, ik doe de commerciële kant.”

Ansomat heeft al veel tegenslagen te verwerken gekregen. Nog niet zo lang geleden sloot Audi Vorst de deuren, maar eerder al verloor u grote klanten met de sluiting van Caterpillar, Renault Vilvoorde en Opel Antwerpen.

AN-SOFIE VAN PARYS. “De sluiting van Audi zagen we aankomen, doordat de bestellingen verminderden. De sluiting van Caterpillar in 2016 was veel erger, omdat we toen in één klap de helft van onze omzet kwijt waren. Toen zaten we echt in nesten. Ansomat maakt tools voor assemblagebedrijven, de autosector is onze kernactiviteit. In een auto zitten bijvoorbeeld meer dan 5.000 bout-moerverbindingen. Die moeten allemaal op de juiste manier worden vastgezet, anders riskeer je dat er een wiel afvliegt tijdens het rijden. Het gaat niet enkel over die grote bedrijven die sloten, maar maar ook om alle toeleveranciers waarmee we werkten. We hebben heel veel bedrijven zien vertrekken. Bovendien zijn we een kleine speler in een sector waarin Atlas Copco naar schatting 70 à 80 procent marktaandeel heeft en alles zelf produceert, terwijl wij als dealer van grote merken als Stanley Engineered Fastening werkten. Daartegen opboksen was onbegonnen werk. We moesten nadenken over hoe we relevant konden blijven.”

Toen kwam uw broer als net afgestudeerde ingenieur met het idee om software te ontwikkelen. Dat was geen voor de hand liggende keuze.

VAN PARYS. “Laat ons eerlijk zijn, de Belgische maakindustrie is geen groeiverhaal. Nadat we veel klanten waren verloren, zagen we dat bedrijven nood hadden aan een betere procescontrole voor operatoren. We zaten in de markt van manuele assemblage en wisten dat het grootste deel van de fouten in de productie door operatoren wordt gemaakt. Zo is het idee gegroeid om software te maken om manuele processen te begeleiden, om fouten te vermijden. Mijn broer kon meteen beginnen te programmeren. Hij heeft zich daar echt op gesmeten. Dat was zo’n tien jaar geleden.

“Eerst kregen de operatoren de instructies gewoon op een scherm te zien, maar nu gaan we veel verder en projecteren we ze op de machine. Het is een toepassing van augmented reality, we zien dat er een markt voor is. We geloven niet in Google Glass voor deze toepassing.”

De slimme bril van Google projecteert instructies op de bril. Waarom gelooft u daar niet in?

VAN PARYS. “Ik weet dat er veel van werd verwacht, maar denk je dat de vakbonden makkelijk zullen aanvaarden dat een werknemer de hele werkdag met zo’n headset moet rondlopen? Bovendien hebben we meerdere systemen aan ons platform gekoppeld, zoals camera’s die controleren of de werknemer het goed doet. De businesscase zit in de kwaliteitsverbetering en de traceerbaarheid.

“De omschakeling was een groeiproces. We gingen van hardware naar een eigen softwareproduct. Daar hadden we geen kaas van gegeten. Ik denk dat weinig familiebedrijven software ontwikkelen. Techbedrijven hebben vaak durfkapitaalinvesteerders naast zich, wij niet. Voor elk feature die we ontwikkelden, moesten we goed nadenken of er wel een markt voor was. Maar omdat we al klanten hadden in de industrie, konden we hen input vragen. We mogen het idee zeker niet alleen op ons conto schrijven, onze klanten vroegen naar zulke software. Het verlichtingsbedrijf Thorn Lighting heeft meer dan 50.000 productvarianten. Je kunt geen nieuwe robot bouwen voor elk nieuw product. Het bedrijf geeft ons veel informatie over hoe de software er zou moeten uitzien.”

U had misschien geen durfkapitaalinvesteerders, maar bij Barco zat u wel bij een techbedrijf. Heeft dat u later geholpen?

VAN PARYS. “Bij Barco heb ik verschillende rollen vervuld. Ik zat er onder meer in het ClickShare-team, het paradepaardje van Barco. Ik zag er hoe je met distributeurs werkt, hoe je een waardepropositie in de markt zet. Misschien was ik in het begin wel wat naïef, toen ik dacht dat ik dat allemaal snel even op ons bedrijf kon toepassen. Het is toch meer ploeteren, ik moest leren ondernemen.”

Werkt u met een software-as-a-servicemodel (SaaS), en dus met softwareabonnementen?

VAN PARYS. “Nee, het is geen cloudoplossing en dus geen SaaS. Dat is een bewuste keuze. Bedrijven betalen één keer om onze software te gebruiken en daarnaast voor het onderhoud van de software.”

In 2023 haalde u een omzet van 3 miljoen euro. Welke impact had het verlies van Audi als klant op uw omzet?

VAN PARYS. “Door de sluiting van Audi en zijn toeleveranciers hebben we het omzetdoel voor onze Belgische tak vorig jaar niet gehaald. Audi was een van onze grootste drie klanten. Dat kun je niet meteen zomaar recupereren. Dit jaar zien we voor België iets meer groei dan vorig jaar door de aangekondigde investeringen in defensie. 70 procent van onze omzet komt uit het Verenigd Koninkrijk. Toen we zagen dat de maakindustrie in België verminderde, besloten we ons meer op het Verenigd Koninkrijk te richten. We werken er onder meer voor Jaguar en Bentley. In het Verenigd Koninkrijk en elders in het buitenland zetten we een mooie groei neer. We zetten volop in op internationalisering door partners te zoeken. Denk aan een producent van camera’s, waarmee een drankenproducent kan zien of er op een flesje cola een dop ontbreekt en het uit de productielijn moet worden gehaald. Die camera’s kunnen dat misschien wel zien, maar kunnen de operator niet begeleiden. Door onze software aan hun product te koppelen kan zo’n cameraproducent meer camera’s verkopen. Dankzij zulke overeenkomsten zijn we nu actief in Spanje, Italië, Turkije, Polen, Zweden en sinds kort ook in de Verenigde Staten. Ik was een paar maanden geleden in de Verenigde Staten om er ons eerste systeem te verkopen. We willen nu onze business in de Europese Unie versterken, zodat we minder afhankelijk worden van het Verenigd Koninkrijk. Ook buiten Europa zien we nog kansen.”

Kent u nog een klassiek familiebedrijf dat is omgevormd tot een softwarebedrijf?

VAN PARYS. “Nee, terwijl ik hard op zoek ben naar peers. Ik vind dat er in het algemeen weinig innovatie is bij kmo’s. Die moet altijd van start-ups komen. We zeggen wel dat we een land van kmo’s zijn, maar is er in dat ondernemerschap wel genoeg ondernemerschap? Wordt innovatie wel genoeg gestimuleerd? Amerikanen hebben het meer in zich om een idee gewoon uit te voeren – let’s do it. Ik ken weinig voorbeelden van disruptie in een familiebedrijf.

“We zijn niet op zoek naar investeerders, maar willen organisch groeien. Dat gaat misschien minder snel en je krijgt minder aandacht, maar je blijft wel veel meer de controle behouden. We hebben ook het geluk dat we ons eigen, sterke ingenieursteam hebben.”

U hebt niet alleen geen peers als softwarefamiliebedrijf, u werkt als vrouw ook in een mannenwereld. Hoe ervaart u dat?

VAN PARYS. “Geen enkele van onze honderden klanten is een vrouw. In de marketing of bij de aankopers kom je wel vrouwen tegen. Maar ik voel me soms heel alleen. De zware industrie en de verkoop van technologie zijn twee heel mannelijke omgevingen. Bovendien is er de culturele barrière in landen waar vrouwen nog altijd benadeeld worden tegenover mannen. Ik merk dat ik me als vrouw twee keer zo hard moet bewijzen als een man, dat ik niet altijd serieus word genomen. Ik wil mezelf blijven in die mannenwereld. Als ik me anders zou moeten voordoen en een rol moet spelen, verlies ik mijn sterktes. In de ondernemerswereld zijn weinig vrouwen met wie ik me kan vereenzelvigen.

“Ik las onlangs over Amelie Lens, de Belgische dj die onder meer op Tomorrowland draait en een model is voor Chanel. Ik vond het inspirerend te lezen hoe ze als vrouw zichzelf blijft, terwijl zij zich zich als techno-dj ook in een mannenwereld beweegt. Ze is een voorbeeld van authentiek leiderschap en jezelf blijven terwijl je je weg zoekt.”