Heidi Delobelle (CEO AG Insurance): ‘Alles gaat de goede richting uit als mensen zich goed voelen’

Toen Heidi Delobelle vijf jaar geleden CEO werd, was AG Insurance het nummer één in levensverzekeringen, nu is de onderneming dat ook in schadeverzekeringen. De verzekeraar vormt een heel hechte organisatie met een sterke bedrijfscultuur, zegt Delobelle. “Wij investeren heel veel in de groei en het welbevinden van onze mensen, maar we krijgen er ook veel voor terug.”

2025 eindigde onverwachts met een paukenslag voor AG Insurance. De moederholding Ageas kocht het resterende belang van 25 procent in AG van BNP Paribas Fortis. Zeventien jaar na de financiële crisis en de val van Fortis komt de grootste Belgische verzekeraar daardoor opnieuw volledig in Belgische handen. Tegelijk wordt het partnerschap tussen AG en de bank BNP Paribas Fortis voor een periode van vijftien jaar gebetonneerd.

“We hebben een succesvolle bank-verzekeringssamenwerking met BNP Paribas Fortis”, zegt Heidi Delobelle, de CEO van AG Insurance. “Die was onder het huidige contract sneller opzegbaar. Nu er een overeenkomst voor de komende vijftien jaar is afgesloten, kunnen we op lange termijn werken. Voor de ontwikkeling van digitaliseringsprojecten biedt dat belangrijke voordelen.”

Hoe belangrijk is deze deal voor AG Insurance?

HEIDI DELOBELLE. “Voor AG is er zeker een positieve impact, omdat het distributiepartnerschap met BNP Paribas Fortis bevestigd en uitgebreid wordt. De grootste bank en de grootste verzekeraar van het land gaan in het domein van bankieren en verzekeren een langdurig engagement aan. Daarnaast zorgt het feit dat Ageas nu onze enige aandeelhouder is voor een grotere operationele flexibiliteit, waardoor we onze vitale rol in de Belgische samenleving kunnen voortzetten.”

Is het een van de mijlpalen in de vijf jaar dat u aan het hoofd van AG Insurance staat?

DELOBELLE. “Ja, maar er zijn er wel meerdere geweest. Vergeet niet: toen ik pas startte als CEO, was er de covidcrisis, en wat later waren er de overstromingen in de Vesdervallei in Wallonië. Dat waren moeilijke tijden, maar we zijn er sterker uitgekomen. Minder zichtbaar voor de buitenwereld was de hernieuwing van onze IT-infrastructuur. In één weekend hebben wij er bij wijze van spreken de stekker uit getrokken om over te schakelen van een mainframe- naar een Windows-omgeving. Dan houd je toch even je hart vast, want dat is een big bang, een zaak van leven en dood voor de continuïteit van de systemen. Maar ook toen hebben we bewezen waar onze sterkte ligt: normaal staat IT ten dienste van de business, nu stond de hele organisatie solidair ten dienste van de IT-mensen.”

U omschrijft AG als een hechte organisatie. Waaraan merkt u dat?

DELOBELLE. “Ik ben heel trots op onze ‘We Are AG’-bedrijfscultuur. In juni 2024 vierde AG zijn tweehonderdjarige bestaan. Onze medewerkers hebben zich toen geëngageerd om tweehonderd uitdagingen aan te gaan, met duurzaamheid en sociaal engagement als rode draad. Dat ging van het schoonmaken van rivieren, over het breien van mutsen en sjaals voor daklozen tot wandelen met bewoners van woon-zorgcentra. Het culmineerde in een grote apotheose op de Heizel, waar we met alle medewerkers verzamelen hebben geblazen. Dat was een topavond en voor mij als CEO een kippenvelmoment. Wij investeren heel veel in de groei en het welbevinden van onze mensen, maar we krijgen er ook veel voor terug. Het absenteïsme daalt, de retentie is hoger en dat straal je als bedrijf uit. Daardoor loopt ook de rekrutering vlotter. Alles gaat de goede richting uit als mensen zich goed voelen.”

Over welbevinden gesproken, de overheid wil op korte termijn 100.000 langdurig zieken weer aan het werk krijgen. Als verzekeraar heeft AG heel wat ervaring met re-integratietrajecten. Is dat doel volgens u haalbaar?

DELOBELLE. “Onze ervaring is dat je heel snel op de bal moet spelen om succesvol te zijn. Als je een jaar wacht, is het vaak te laat. Wij hebben intussen zo’n 10.000 re-integratietrajecten voor bedrijfsklanten gestart, op vrijwillige basis. 75 procent daarvan was succesvol. Die mensen zijn opnieuw aan het werk. Niet noodzakelijk fulltime of in dezelfde functie of bij dezelfde werkgever, maar ze zijn wel opnieuw aan de slag. Gemiddeld duurt zo’n traject vierenhalve maand, wat aantoont dat je hen zo snel mogelijk moet benaderen en starten met een begeleiding. Als mensen al een heel lange tijd niet meer werken, wordt het erg moeilijk. En als je hen gaat verplichten, is dat nog een andere zaak. Overheidsmaatregelen kunnen wel helpen om de kraan dicht te draaien en te zorgen dat de groep langdurig zieken niet groter wordt.”

De bedoeling is dat een deel van de kosten van de ziekteverzekering afgewenteld wordt op de werkgevers. Is dat een goede zaak?

DELOBELLE. “Niet als je het aan de werkgevers vraagt. Maar ik denk dat het ertoe kan leiden dat meer aandacht gaat naar preventie. Investeren in preventie loont. Vergeet niet dat het vaak de beste elementen zijn die plotseling in een put sukkelen. Mensen die hun eigen limieten niet aangevoeld hebben. Moet je ze daarom afschrijven? Eerst voorkomen, en als dat niet lukt zo snel mogelijk re-integreren, dat is ons motto.”

Om de begroting te stutten beknibbelt de overheid alweer op de tweede pensioenpijler, het aanvullend pensioen via de werkgever. Is dat verstandig?

DELOBELLE. “Nee, het is opnieuw een aantasting van het vertrouwen in de tweede pijler, en dat is heel jammer. Want uiteindelijk spreek je over uitgesteld loon. Je staat als werknemer een deel van je loon af en dan wil je weten volgens welke spelregels dat gebeurt. Het is pijnlijk als die regels tijdens het spel veranderen en het opgebouwde kapitaal almaar zwaarder belast wordt. Deze keer gaat het om een zogenoemde solidariteitstaks op de totaliteit van het kapitaal. Dat is dus eigenlijk een taxatie met een retroactieve werking. Veel mensen vinden dat niet fair. Bovendien raakt de maatregel best veel personen. Wij hebben berekend dat 70 procent van onze verzekerden die solidariteitstaks zal voelen. Dan speel je met het vertrouwen in de tweede pijler, een pensioensysteem dat we nog heel hard nodig zullen hebben. Bij zelfstandigen zie je al heel duidelijk dat de investeringen in de tweede pijler fors naar beneden gaan.”

Vier jaar na de dramatische overstromingen in de Vesdervallei blijft een grote lacune in de schaderegeling bij grote natuurrampen. Hoe zorgwekkend is dat?

DELOBELLE. “Er is wettelijk bepaald dat de verzekeringssector moet tussenbeide komen ten belope van 1,88 keer de jaarpremies van de woningverzekering. Op basis van de premies van 2024 komt dat neer op ongeveer 1,8 miljard euro. Maar voor alles boven dat bedrag is geen vangnet. Dat betekent dat bij een vergelijkbare ramp als in 2021 de schade niet volledig vergoed kan worden. Normaal gesproken zou de overheid dan tussenbeide moeten komen, maar dat is niet geregeld. In het regeerakkoord staat dat men dat wil doen, maar het is een regionale materie en in de praktijk is er bij de verschillende beleidsniveaus weinig animo om daarover een akkoord te sluiten. Het gevolg is dat de verzekeringspremies omhooggaan. Voor ons is dat een zorg. Als verzekeraar willen wij voorkomen dat de premies te fors stijgen, met het risico dat mensen niet langer een brandverzekering afsluiten. Dat zou het probleem nog vele malen erger maken.”

Dat is een populaire klacht als het over verzekeringen gaat: waarom worden die almaar duurder?

DELOBELLE. “Schadeverzekeringen vergoeden schade, en schadeherstellingen volgen de inflatie. Bij een brandverzekering speelt, naast de premie voor natuurrampen, vooral de ABEX-index een rol. Die volgt de kostprijs van bouwwerken en -materialen, en we weten allemaal dat die de voorbije jaren fors duurder geworden zijn. In de hospitalisatieverzekeringen worden we geconfronteerd met steeds meer gepersonaliseerde medische oplossingen, die meer kosten. En in autoverzekeringen nemen de herstellingskosten voor nieuwe wagens toe. In een wagen zitten veel meer elektronische snufjes dan vroeger. Gewoon een ruit vervangen is niet meer te vergelijken met tien jaar geleden, net omdat er zoveel technologie in verwerkt zit.”

AG versterkt zijn distributieovereenkomst met BNP Paribas Fortis. Maar naast het bank-verzekeringskanaal werkt u ook met makelaars. Waarom?

DELOBELLE. “Wij voeren inderdaad een multidistributiestrategie. Makelaars nemen op de Belgische markt nog altijd een sterke positie in. Zij vertegenwoordigen meer dan 60 procent van de omzet uit niet-levensverzekeringen, en AG wil proportioneel sterker staan in die tak. Dat lukt, want we zijn sinds kort ook het nummer één op de markt in niet-leven. Vroeger zaten we op een verhouding 70-30 tussen leven en niet-leven. Dat is 60-40 geworden.”

Hoe houdt u bankagenten en makelaars, die concurrenten zijn van elkaar, allebei te vriend?

DELOBELLE. “Door goede afspraken te maken, zodat we niet kannibaliseren op een van de twee kanalen. Onze mantra is: dezelfde prijs voor hetzelfde product, ongeacht het kanaal. Het realiseren en vrijwaren van die ‘kanaalvrede’ is voor ons heel belangrijk. Het is een thema dat vaak terugkomt in discussies in het directiecomité.”

Ageas is geïnteresseerd in Ethias. Hoe zou een overname in dat plaatje passen?

DELOBELLE. “AG en Ethias zijn behoorlijk complementair. Ethias is een directe verzekeraar, staat sterk in de publieke sector en is vooral actief in de eerste pensioenpijler. Mocht de kans zich voordoen, dan zullen we goed moeten bekijken hoe we de kanaalvrede bewaren. Dat zou een belangrijk aandachtspunt zijn. Maar eerlijk gezegd: we hebben de oefening nog niet gemaakt. Dat zou prematuur zijn, want er is voorlopig geen dossier-Ethias op de markt.”

Gelooft u in digitale platformen die de klant rechtstreeks benaderen?

DELOBELLE. “In België slagen directe digitale verzekeringen er niet in hun marktaandeel te vergroten. Zolang de fysieke tussenpersonen, of het nu bankagenten of makelaars zijn, dicht bij hun klant staan en goed bereikbaar zijn, zie ik daar op korte termijn weinig verandering in komen. Een klant die een verzekering afsluit, wil goed geadviseerd worden. Op moeilijke momenten wil je je telefoon kunnen nemen, zodat iemand je snel helpt. Die service kunnen digitale kanalen niet evenaren.”

Bij de makelaars zien we een ingrijpende consolidatie. Gaan we niet in de richting van grote, centraal aangestuurde brokers die net minder dicht bij de klant staan?

DELOBELLE. “Dat is een gevaar, zeker met private-equityfondsen die fors in die consolidatie investeren. Voor AG is elke makelaar belangrijk, ongeacht de omvang. We geven heel veel ondersteuning aan kleine makelaars, opdat zij hun positie zouden kunnen handhaven. De consolidatie in het makelaarskanaal mag de markt niet verstoren. Daar hebben wij als verzekeraar geen belang bij. In Nederland is de markt vrijwel volledig geconsolideerd, en daar zie je dat makelaars alles doen wat een verzekeraar normaal gesproken doet. Wij beschouwen productontwikkeling, underwriting en schadeafhandeling nog altijd als kerntaken van de verzekeraar.”

Waar liggen voor AG de prioriteiten voor 2026?

DELOBELLE. “We willen blijven groeien, met een extra focus op pensioenverzekeringen en de kmo-markt. We hebben de afgelopen jaren al een tandje bijgestoken om onze groei te versnellen, bijvoorbeeld op het gebied van klantencontacten, distributie, duurzaamheid en digitalisering. Zo hadden we nog enkele zwakke schakels in onze IT-infrastructuur. Door die te moderniseren kunnen we nu beter gebruikmaken van data en artificiële intelligentie (AI). Ook inzake cyberbeveiliging zijn we nu top. We blijven investeren in innovatie, zodat we onze positie als nummer één op de markt kunnen behouden.”

Een verzekeringsmaatschappij staat bol van de administratieve processen. Zal AI niet heel veel banen overbodig maken?

DELOBELLE. “Veel processen staan bij AG al op een hoog niveau van automatisering. We hebben ook al bepaalde activiteiten uitbesteed, zoals documentherkenning, omdat we beseffen dat die er op termijn uit zullen gaan. AI kan ervoor zorgen dat de druk op de callcenters afneemt, want almaar meer eindklanten kloppen bij ons aan, hoewel we geen directe verzekeraar zijn. Dat betekent elk jaar extra investeringen. Door AI-toepassingen te integreren in onze digitale platformen en onze chatbots te verrijken willen we die extra kosten vermijden en de kwaliteit van de klantenondersteuning verbeteren. Mocht blijken dat er toch functies geschrapt kunnen worden, dan is het zaak daar als management op te anticiperen. We gaan heel zorgzaam met ons personeel om. In deze materie betekent dat goed op lange termijn plannen en proactief omgaan met verschillende mogelijke scenario’s. Scenario thinking, daar zijn we goed in.”