Sandra Wilikens leidt de grootste private bank van het land: ‘Als je geen 20 miljard euro beheert, is het moeilijk voor een private bank’

Sandra Wilikens is een van de weinige vrouwen die een prominente positie bekleden in het bankwezen van ons land. Ze staat sinds kort aan het roer van de private bank van BNP Paribas Fortis, het nummer één in vermogensbeheerder in België. Ze deelt haar visie op private banking.

Sandra Wilikens (57) is sinds november hoofd private banking en vermogensbeheer bij BNP Paribas Fortis. In die functie is ze verantwoordelijk voor producten en diensten voor de vermogende klanten van de bank. Ze houdt toezicht op dertig privatebankingcentra en meer dan 1.600 medewerkers.

Tien jaar nadat ze de wereld van private banking had verlaten, staat Sandra Wilikens daarmee aan het roer van de grootste Belgische vermogensbeheerder. De jurist van opleiding, die ook een master in fiscaliteit (VUB) heeft, is teruggekeerd naar haar roots. Begin jaren 2000 ging ze aan de slag bij het vroegere Fortis, om zich bezig te houden met vermogensplanning en de nieuwe afdeling Patrimonial Lending op te starten. Die functie bekleedde ze enkele jaren bij wat toen nog MeesPierson heette, voordat ze toetrad tot het senior management. Ze werd in 2015 secretaris-generaal van de bank en drie jaar later hr-directeur. In november werd ze benoemd tot head of affluent and private banking en werd ze lid van het managementcomité van BNP Paribas Fortis. “Toen onze CEO Michael Anseeuw me vroeg het hoofd van private banking te worden, heb ik dat met veel enthousiasme aanvaard”, aldus Sandra Wilikens. Ze zegt “heel blij” te zijn terug te keren naar haar eerste liefde.

370.000 klanten

Wat is er veranderd sinds Wilikens haar carrière in het bankwezen begon? “De omvang”, zegt ze zonder aarzeling. “Toen ik begon, waren de teams op de afdeling Estate Planning van MeesPierson veel kleiner. Tegenwoordig hebben onze afdelingen affluent (klanten vanaf 80.000 euro), private banking (vanaf 250.000 euro) en wealth management (voor vermogens van meer dan 5 miljoen euro) ongeveer 470 priority bankers, 450 private bankers en ongeveer vijftig vermogensbeheerders, met een aanbod dat veel breder is dan in het verleden.”

Sinds de overname in 2009 door de Franse bankgroep BNP Paribas is ook het vroegere Fortis van omvang veranderd. BNP Paribas Fortis Wealth Management is nu een imposante entiteit die bijna 370.000 klanten bedient, met een beheerd vermogen van meer dan 120 miljard euro, of een kwart van de Belgische vermogensbeheermarkt.
De sleutels tot het succes? Sandra Wilikens ziet er verschillende. “Dat we deel uitmaken van een grote internationale bankgroep die de leidende private bank in de eurozone is, biedt ons een heleboel voordelen. We kunnen ondernemers en families over de hele wereld ondersteunen, in de zeventien Europese landen waar de private bank van de groep aanwezig is. Dat waarderen onze klanten enorm. En dan hebben we het nog niet over ons universele bankmodel, waardoor we een natuurlijke dubbele pool van potentiële klanten hebben: die van de retailbank en die van de commerciële bank.”

Een andere verandering ten opzichte van de begindagen van Sandra Wilikens is dat private banking een heel competitieve markt is geworden, die in de greep is van consolidatie. De afgelopen jaren zijn er talloze fusies en overnames geweest in de sector. Die hebben geleid tot de ondergang van een aantal spraakmakende spelers: zo werd SoGen opgeslokt door ABN AMRO, ging Mercier Vanderlinden samen met Van Lanschot Kempen, Degroof Petercam met de Franse groep Crédit Agricole (Indosuez), en werd Nagelmackers gekocht door BPCE.
“Vermogensbeheer is een heel gewilde markt voor banken, omdat het weinig eigen vermogen verbruikt. Maar de sector kampt met hevige concurrentie, een lawine aan regelgeving, toenemende digitalisering en een strijd om talent”, zegt Wilikens. “Sommige spelers, die een belangrijke positie hadden op de Belgische markt, zijn erachter gekomen dat ze hun activiteiten niet succesvol genoeg hebben kunnen ontwikkelen”, zegt ze.

Kritische omvang

De berg aan regels waaraan bankinstellingen zijn onderworpen, is volgens Sandra Wilikens een van de belangrijkste redenen voor die trend. “Vandaag worden banken, en vooral private banking, geconfronteerd met een stortvloed aan regelgeving, of het nu gaat om de strijd tegen witwaspraktijken en de controle op de herkomst van het geld van klanten, de bescherming van consumenten- en klantbelangen met de MiFID-regelgeving, of de regelgeving met betrekking tot duurzaam beleggen. De sector wordt ook vaak sterk beïnvloed door fiscale veranderingen. Dat alles vergt enorme investeringen in personeel en IT-capaciteit. Ik denk dat het vandaag moeilijk is voor een private bank zich op die markt te blijven ontwikkelen zonder ten minste 20 miljard euro aan fondsen onder beheer”, zegt Wilikens.

Volgens haar is die kritische omvang belangrijk om de bedrijfskosten op te vangen en te voldoen aan de verwachtingen van klanten die digitale oplossingen eisen. “Ze willen hun portefeuille kunnen raadplegen waar ze ook zijn. Maar ze willen ook – en dat is heel belangrijk – een heel menselijke, persoonlijke dimensie behouden en zelfs versterken, op de maat van hun behoeften”, vervolgt Wilikens. “Die combinatie van technologie en menselijk contact moeten we voortdurend in evenwicht houden. Ik denk dat het model van BNP Paribas Fortis vanuit dat oogpunt heel goed werkt. We hebben de afgelopen vijf jaar meer dan 120 miljoen euro geïnvesteerd in zowel digitale oplossingen als in de opleiding van medewerkers.”

Wilikens slaagde er in haar vorige functie als hr-directeur in de sociale rust met de vakbonden te bewaren en tegelijk de bank competitiever te maken op de arbeidsmarkt. Ze heeft dat gedaan door middel van wervingsprogramma’s die diversiteit aanmoedigen en is zelf een rolmodel als eerste vrouw in het directiecomité van de bank.

De klant is veranderd

Als gevolg van al het voorgaande en ondanks een omgeving die niet altijd even eenvoudig is, heeft de afdeling onder leiding van Sandra Wilikens de afgelopen jaren een sterke groei van ongeveer 6 procent per jaar neergezet. De bank breidt zich uit en specialiseert zich in nieuwe segmenten, zoals de oprichting van een familyoffice, een reeks diensten op de maat van zelfstandigen en vrije beroepen, en andere specifieke segmenten met bijzondere behoeften. Sandra Wilikens legt uit: “Naast oud geld – oude familiefortuinen – is er steeds meer nieuw geld – nieuw gecreëerd vermogen – van vooral ondernemers die ons de opbrengst van de verkoop van hun bedrijf toevertrouwen.”

Terwijl het klantenbestand is geëvolueerd, is de rol van de private bankers de afgelopen twintig jaar ook radicaal veranderd. “Historisch gezien waren ze beleggingsadviseurs”, legt Sandra Wilikens uit. “Vandaag zijn ze echte relatiebeheerders, die hun klanten ondersteunen bij alle aspecten van bankieren, financieren en vermogensbeheer, en niet langer alleen op het gebied van beleggen. Daar zien we het grote verschil. Het verschil wordt nog duidelijker tussen nichebanken, die zich vooral richten op beleggingsoplossingen, en klanten die uitgebreid bediend willen worden voor al hun behoeften, zoals financieel vermogensbeheer, verzekeringen, kredieten, familiebeheer, nalatenschappen en dagelijks bankieren. Dat is het universele bankmodel, en ook het model van BNP Paribas Fortis.” Dat model legt de nadruk op mensen en de expertise van medewerkers. “In 2024 kregen ze gemiddeld tien dagen opleiding en de voorbije vijf jaar werden ruim 120 mensen aangeworven en opgeleid in onze teams”, zegt Wilikens.

Gezonde groei

Over haar ambitie is Sandra Wilikens, die ook lid is van het directiecomité van de divisie Wealth Management van de BNP Paribas-groep, duidelijk: “Private banking is al zo’n vijftien jaar een kernactiviteit van de groep BNP Paribas en haar Belgische dochter BNP Paribas Fortis. We willen hetzelfde groeitempo aanhouden: een toename van de beheerde tegoeden met 5 tot 7 procent per jaar. Er zijn verschillende groeipolen geïdentificeerd, zoals de vrije beroepen. Ons doel is te groeien in die nieuwe segmenten, waar we ons marktaandeel, dat gemiddeld rond 25 procent ligt, nog niet hebben bereikt. We willen dus organisch groeien op een gezonde basis en niet door overnames.” z