Nadia Jansen trekt Jansen the Building Company uit het moeras

Nadia Jansen staat aan het hoofd van Jansen the Building Company, een aannemer die niet terugschrikt van grote projecten. Het bedrijf uit Zonhoven doet het goed in een competitieve sector, maar dat is niet altijd zo geweest. “Meer dan eens balanceerden we op de rand van het faillissement.”

Voor 2019 budgetteert het Limburgse Jansen the Building Company een omzet van 127 miljoen euro, bijna een kwart meer dan vorig jaar. Het bouwbedrijf haalt met een bedrijfskasstroom van 4 procent ook een stevige marge. “Ooit was het anders”, zucht gedelegeerd bestuurder Nadia Jansen. “Meer dan eens balanceerden we op de rand van het faillissement.”

In mei 2008 nam ze Jansen Afwerkingsbedrijf over van haar vader René. Meer dan 50 miljoen van de 83 miljoen omzet werd toen geboekt als onderaannemer op grote kantoorwerven, meestal in Brussel. “Plots viel die markt bijna volledig weg”, herinnert Nadia Jansen zich. “Ik was verplicht het segment te verbreden en het risico te spreiden.”

Dat gebeurde door te mikken op de bouw van winkel-, vrijetijds- en zorgcentra. Er werd een compleet vernieuwd verkoopdepartement uit de grond gestampt. “We moesten onszelf voortdurend heruitvinden”, zegt Jansen. “De ommekeer moest ook onderbouwd worden met extra investeringen, maar tegelijk wogen 300 mensen in loondienst op de balans.”

Die was toen al vrij precair. Jansen Afwerkingsbedrijf torste vlak na de overname een financiële langetermijnschuld van meer dan 9,3 miljoen euro (op een totale schuld van 29 miljoen, tegenover een eigen vermogen van 4,5 miljoen).

Externe waardering

Jansen Afwerkingsbedrijf werd in 1972 opgericht in Meeuwen-Gruitrode door René Jansen en zijn broers, die later werden uitgekocht. Zijn dochter werkte na haar studies economie voor de consultant Deloitte. Ze adviseerde later haar vader bij de herstructurering van een dochterbedrijf. In 2006 werd ze algemeen directeur van de groep. De overname gebeurde in 2008, op basis van een externe waardering gebaseerd op cijfers van voor de financiële crisis.

“We moesten door de crisis alle parameters bijsturen”, zegt Jansen. “De financiële onafhankelijkheid na de overname was echter een troef. Mocht mijn vader het bedrijf onder de prijs hebben verkocht, dan had hij zich wellicht – terecht – blijven bemoeien. Waarschijnlijk had hij zich dan verzet tegen de radicale ommekeer. Maar hadden we dat risico niet genomen, dan waren we failliet gegaan. We zijn nu in elk segment rendabel en sterker dan wie ook.”

De bedrijfscashflow steeg in 2018 gevoelig, van 1,6 naar 3,5 procent. Het eigen vermogen groeide van 8 naar 11 miljoen, tegenover 37 miljoen schulden. Daarvan zijn 12,3 miljoen bankschulden, waarvan 3,7 miljoen op lange termijn. De nettoschuld bedraagt 1,7 keer de bedrijfscashflow, behoorlijk voor de sector.

Jansen the Building Company is gegroeid uit de afwerking van plafonds, vloeren, verwarming en elektriciteit, terwijl heel wat grote concurrenten startten in de ruwbouw. Nadia Jansen: “Die kijken van buiten het gebouw naar binnen. Eerst denken ze na over de structuur, dan over de afwerking. Wij kijken van binnen naar buiten. Eerst beslissen we over het concept van het comfort, om dat in te vullen met een mooi gebouw. Comfortabel bouwen op wat minder ruimte is hét thema in de bouwsector. Daar zit de groei.”

Nadia Jansen bezoekt nu ook de Mipim-vastgoedbeurs in Cannes. “Vroeger was het voldoende dat de klassieke klanten ons kenden. Cannes is belangrijk voor ons commercieel netwerk. Iedereen kent CFE en Besix, maar weinig grote bouwheren weten dat ook wij een klasse 8-aannemer zijn. Wij mogen alle overheidsopdrachten doen, ongeacht het bedrag. Men denkt nog altijd dat wij ‘de plakkers uit Meeuwen’ zijn.”

Groei in zorg

Vandaag is de algemene aannemingstak Building Group Jansen goed voor 85,7 miljoen omzet. Het realiseerde onder meer de renovatie van de BNP Paribas Fortis Kanselarij, het politiekantoor in Kortrijk, de overdekte stad Gare Maritime in Tour & Taxis (in opbouw), enkele IKEA-winkels en de Antwerpse Stadsfeestzaal. Het bracht ook de brandbescherming aan in de Liefkenshoekspoortunnel. Het kende een stevige groei in de zorgsector, onder meer met de bouw van ziekenhuizen in Mechelen en Roeselare. Jansen: “Retail doet het minder goed. Vandaag mikken we sterk op de vrijetijdsniche en kantoren.”

Jansen Cleanrooms (15,8 miljoen omzet) is een spin-off van de activiteit in de ziekenhuissector. Het verzorgt de engineering, de bouw en de diensten rond extreem zuivere werkruimtes. Het bouwde vorig jaar de grootste cleanroom in Vlaanderen voor Wase Werkplaats in Temse: W-pharma. Dat verpakt er geneesmiddelen voor ziekenhuizen. De techniek wordt ook ingezet bij QinetiQ Space in Kruibeke, dat onderdelen voor ruimtetuigen produceert in een stofarme ruimte. Het bedrijf is de sterkste groeier in de groep, met een vervijfvoudiging van de omzet in drie jaar.

Jansen Services (8,1 miljoen omzet) is het onderhoudsbedrijf van de groep, dat werkt voor bijvoorbeeld zorgbedrijven, kantoren en winkels. Het werkt met vakmannen op wat oudere leeftijd, die vroeger op de werven werkten. Jansen: “Zodra ze vijftig jaar zijn, weegt het voor medewerkers soms zwaar om voor dag en dauw op de werf te staan. In deze nieuwe baan werken ze voor hetzelfde loon tijdens de kantooruren.”

Jansen Building Products (4,2 miljoen omzet) plaatst verhoogde vloeren en produceert gipskartonelementen. Maars Jansen Living Walls (7,9 miljoen omzet) is een joint venture met de Nederlandse fabrikant Maars Living Walls. Het produceert verplaatsbare wanden. KAY (5 miljoen omzet) maakt plafonds waarin koeling, verwarming, akoestiek, verlichting en ventilatie worden gecombineerd. Die worden aangestuurd met energiezuinige waterpompen.

Geen man, geen ingenieur

Nadia Jansen had het aanvankelijk niet gemakkelijk in de bouwsector, nog altijd een mannenbastion. “In het begin had ik het dubbel moeilijk als vrouw, als dochter van de vorige baas bovendien. Ik moest me extra bewijzen. Omdat ik bereid was met mijn eigen geld risico’s te nemen en dat met succes deed, kreeg ik respect. Als mijn zoon dit bedrijf ooit wil leiden, zal hij er ook voor betalen.”

Dat ze geen ingenieur is, was een voor- en een nadeel. “Als je klant of leverancier in deze sector merkt dat je technisch niet helemaal mee bent, betaal je meer dan het volle pond”, zegt ze. “Daarom laat ik me, ook nu nog, omringen door de beste specialisten. Maar met mijn achtergrond kijk ik ook minder als een vakspecialist naar de markt. Die wil vooral kunnen verkopen wat we al te bieden hebben. Sinds tien jaar leggen in onze commerciële strategie de nadruk op de vraag. Ook zijn we niet te beroerd traditionele activiteiten links te laten liggen als ze onrendabel zijn.”