‘Grootschalig denken leidt tot kortetermijndenken’

Professor en kmo-specialist Johan Lambrecht pleit voor een alternatief kapitalisme. Weg met de grootschaligheid, geef ademruimte aan het echte ondernemerschap. Hij schreef er een boek over, Small is great.

Johan Lambrecht is directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap en Familiebedrijven aan de KU Leuven, campus Brussel. Het studiecentrum viert zijn dertigste verjaardag, een aanleiding voor Lambrecht om fors uit de hoek te komen in een nieuw boek, Small is great. Crisis of geen crisis, groei is te heilig geworden in deze tijden, volgens Lambrecht.

We moeten opnieuw naar het onversneden ondernemerschap. “Nog al te vaak worden kmo’s aangespoord om groter te worden, alsof schoonheid gelijk staat met grootschaligheid”, zegt Lambrecht. “Steunmaatregelen worden geregeld afhankelijk gemaakt van schaalvergroting. Blijkbaar moeten ondernemers zo snel mogelijk doorgroeien tot een nieuw Microsoft. Maar groei is niet hetzelfde als bedrijfssucces. In wetenschappelijk onderzoek wordt geen enkel verband gevonden tussen omzetgroei en financiële bedrijfsprestaties.”

De mythe van omzetgroei is echter hardnekkig, volgens Lambrecht. “Beleid maken op basis van mythes leidt tot een enorme verspilling van middelen, tot slechte stimuli en tot schade. We zijn meer gebaat met een gevarieerd ecosysteem van zeer kleine, kleine, middelgrote en grote bedrijven. De rijkdom ligt in de variëteit.”

De ondertitel van uw boek luidt: ‘Niet groot maar groots ondernemen.’ Wat bedoelt u daarmee?

JOHAN LAMBRECHT. “Dat is de creatie van meerwaarde voor de medewerkers, klanten, leveranciers, lokale gemeenschap, en eigenaars. The purpose of life is to live a life of purpose. Zo zou het ook voor bedrijven moeten zijn. Groei en grootte kunnen een middel zijn, maar een bedrijf moet altijd weten waarom en hoe het moet groeien. De verafgoding van grootschaligheid en groei leidt vaak tot denken en handelen op korte termijn.”

Niettemin, hoe komt het dat relatief weinig Vlaamse kmo’s doorgroeien tot multinationals?

JOHAN LAMBRECHT. “So what? Vaak kiest iemand voor het ondernemerschap omdat hij zijn eigen baas wil zijn, en niet om een groeibedrijf uit te bouwen. Ongeveer drie vierde van de ondernemers wil zijn nieuwe bedrijf klein houden. Bovendien vullen kmo’ers groei veeleer kwalitatief dan kwantitatief in. Voor hen betekent groei bijvoorbeeld een betere kwaliteit van de aangeboden goederen en diensten. Naar schatting een derde van onze ondernemers is een portfolio-ondernemer. Zij mikken op de groei van meerdere bedrijven, waarvan de omvang daarna vrij stabiel blijft. Het is niet omdat de omvang van een kmo constant is, dat zij geen evolutie, verandering en dynamiek kent.”

Is dat toch geen contradictie?

JOHAN LAMBRECHT. “Een grotere schaal kan geen doel zijn op zich, wel een middel voor de realisatie van de strategie. Vergelijk het met eten en de mens. We eten om te overleven, maar we leven niet om zoveel mogelijk te eten.

“Er zijn bedrijven, zoals de kleine reuzen, die allang begrepen hebben dat de waarde van een bedrijf zich niet laat meten door grootte of groeiritme. Zij doen niet mee aan de wedloop naar snelle groei want ze beseffen dat dit kan leiden tot waardevernietiging. Ook de Duitse Mittelstand-bedrijven _ waar de pleitbezorgers voor grotere kmo’s nochtans graag naar verwijzen _ koesteren hun kwalitatieve DNA. Hun familiale karakter, hun focus op een uitgesproken niche, hun attitude van ambachtsman, en hun inzet op bedrijfscontinuïteit zijn hun troeven.”

Is het ondernemerschap veranderd sedert de jaren 80 en 90?

JOHAN LAMBRECHT. “We zijn al decennia verkeerd aan het ondernemen, of beter gezegd, managen. Al in 1973 heeft de Duitse econoom Ernst Friedrich Schumacher in zijn boek Small is Beautiful een zware crisis voorspeld. Als fundamentele oorzaken duidde hij aan: razernij van hebzucht, verafgoding van groei en grootschaligheid. Zijn woorden waren profetisch. In 2007-2008 beleefden we de ergste financieel-economische crisis sinds de Tweede Wereldoorlog.

“We zijn de voorbije decennia afgegleden naar een managementmaatschappij, die zeker in de Verenigde Staten is ontspoord door buitensporige vergoedingen voor bepaalde topmanagers en de too big to fail-filosofie. De obsessie voor ‘grootte om de grootte’ leidde tot de creatie van organisaties die zowel unmanageable als unmanaged zijn. Hoe meer een onderneming gebrand is op omzet, hoe kleiner de kans dat ze het haalt. Als je een hogere omzet wil, maak je er best niet je doelstelling van. Het zijn kwalitatieve bedoelingen die uitmonden in betere kwantitatieve resultaten.

“Als we een herhaling van de crisis zoals die van 2007-2008 tot elke prijs willen vermijden, dan moeten we het kapitalistische model over een volledig andere boeg gooien. We moeten naar een ondernemerschapscultuur, waar de bedrijven opnieuw waarde- en doelgedreven zijn, en de lange termijn in hun vaandel schrijven.”

De politiek heeft nooit fundamenteel gesleuteld aan problemen als hoge loonkosten en zware fiscale druk, en het overheidsapparaat begrijpt weinig of niet waarmee ondernemers bezig zijn.

JOHAN LAMBRECHT. “Het beleid is nog altijd te veel gebaseerd op macroverwachtingen: we verwachten dat de kmo groter wordt dankzij overheidssteun. Alsof de ondernemer een mechanisch object is. Een doeltreffend kmo-beleid neemt de wensen en mogelijkheden op microniveau als uitgangspunt. Beleidsmakers moeten dringend de kmo-taal spreken.”

“Hoe meer een onderneming gebrand is op omzet, hoe kleiner de kans dat ze het haalt”

Ondernemer Christian Dumolin zei ooit: “Er zijn twee soorten mensen die je nooit kan begrijpen: uw vrouw en uw bankier.”

JOHAN LAMBRECHT. “Onze banken zouden zich moeten spiegelen aan het Duitse Hausbank-systeem, een hefboom voor de Mittelstand. De plaatselijke afdelingen van de banken hebben er een grote beslissingsautonomie in het toekennen van leningen, en hechten veel belang aan de begeleiding van ondernemingen.

“Onze banken moeten ook dringend hun eigen vermogen verhogen, maar werpen daar een dam tegenop. Volgens hen zal meer eigen vermogen de kredietverlening afremmen. Dat is een regelrechte drogreden. Banken met meer eigen vermogen maken hun aandeelhouders verantwoordelijker, zodat ze minder ongeoorloofde risico’s nemen. Banken met een dik kapitaalkussen zijn ook beter bij machte om krediet te verstrekken tijdens een crisis, wat een sleutelfactor is voor de snelheid van een economisch herstel.”

In uw boek pleit u voor de zelfstandige ondernemer als hoeksteen van onze economie. Dat pleidooi horen we ook bij de nieuwe regeringen van Michel en Bourgeois. Maar ook Verhofstadt I maakte dezelfde beloftes, die helaas te veel dode letter bleven.

JOHAN LAMBRECHT. “Er zijn zeker positieve maatregelen voor het ondernemerschap, zoals de verbetering van het sociaal statuut van de zelfstandige of de vermindering van de lasten op arbeid. Maar er gaapt nog altijd een diepe kloof tussen woord en daad. Het irriteert ondernemers dat beleidsmensen zich enerzijds lovend uitlaten over het ondernemerschap en zijn belang voor de economie en jobs, maar anderzijds maatregelen nemen die het ondernemerschap ondermijnen, zoals de verhoging van de roerende voorheffing op dividenden en op liquidatieboni.

“Om de kloof te dichten, pleit ik voor een minister van Ondernemerschap. Bij voorkeur is dat de eerste minister op federaal niveau, en de minister-president op gewestelijk niveau. Aangezien hij er bovenal moet over waken dat zijn collega’s geen maatregelen nemen die het zelfstandig ondernemerschap ondermijnen.”

Tot slot: hoe is het gesteld met de kwaliteit van de arbeid?

JOHAN LAMBRECHT. “Medewerkers moeten arbeidsvreugde kennen. Maar managers en hun entourage moeten meer oog hebben voor het interne rechtvaardigheidsgevoel. Ervaren de medewerkers de verloningspolitiek als rechtvaardig? Voor de meeste topmanagers komt rechtvaardigheid neer op fairheid van principes, zoals een marktconforme vergoeding, of de uitkering van een afgesproken bonus, ook al gaat het slecht met het bedrijf. Voor echte rechtvaardigheid moet er mededogen of compassion zijn. Compassion is de bekwaamheid om de gevoelens van iemand anders te begrijpen, zonder die noodzakelijkerwijs te delen. Ik hoop dat CEO’s die bekwaamheid hebben, en toepassen.” (Karel Cambien)