‘Consumenten kiezen er nu zelf voor om bedrijven groot te maken’

Bol.com maakt zich op voor een nieuw tijdperk, zegt topman Daniel Ropers. Thuislevering op de dag van de bestelling is de volgende doorbraak om de bijna 7 miljoen klanten van de Nederlandse internetwinkel nog meer online te doen kopen.

Voor bol.com, de grootste internetwinkel van de Benelux, is december de drukste tijd van het jaar. Maar medeoprichter en topman Daniel Ropers heeft al achttien jaar een ambitieuze visie op retail die verder reikt dan mikken op cadeau-aankopen. “Vanaf dag één zijn we ervan uitgegaan dat e-commerce het leven van klanten beter en goedkoper moet maken, en dat wie een goed product heeft dat eerlijker en gemakkelijker moet kunnen verkopen”, zegt hij. “Onlangs hebben we in Nederland een nieuwe grote stap gezet, met bezorging aan huis op de dag van de bestelling. Consumenten doen veel non-foodaankopen – een nieuwe kookpot of accessoires voor op reis – als ze tijd hebben om naar de winkel te gaan. De aankopen kunnen direct mee naar huis. Die artikelen kun je ook in alle rust, met een kop koffie op de bank thuis online bestellen, maar ze worden pas de dag daarna bezorgd.”

“Weinig andere landen kunnen tippen aan die next day free delivery, die mee mogelijk wordt gemaakt door onze logistieke partners. Het zorgde voor onze doorbraak in Vlaanderen. Maar om een nog betere winkel te zijn bezorgen we nu in Nederland 300.000 artikelen de dag zelf aan huis, tegen betaling van 1,99 euro. Dat is de volgende grote doorbraak en maakt het leven van consumenten weer fundamenteel gemakkelijker. In België hebben we dat nog niet kunnen regelen met onze vervoerpartners, maar we zijn met hen in gesprek. Bestellingen kunnen wel al de dag zelf in Antwerpen en omgeving worden geleverd in acht Albert Heijn-winkels, een zusterbedrijf van onze eigenaar, Ahold Delhaize.”

Hoelang duurt het nog eer bol.com door het plafond van 2 miljard euro omzet breekt?

Ropers: “In 2015 hadden we een omzet van ruim 900 miljoen euro, en op basis van de afgelopen vier kwartalen zitten we al dik door het miljard. Als onderdeel van een beursgenoteerd bedrijf mag ik geen prognoses geven. Maar als bol.com in dit tempo blijft groeien, zal de volgende mijlpaal dus wellicht niet zo lang op zich laten wachten. De voorbije drie kwartalen zat de groei boven 30 procent.”

U krijgt wel meer tegenwind. Geert Schotte, de topman van Standaard Boekhandel, haalde onlangs uit naar de manier waarop bol.com als inkoper te werk zou gaan.

Ropers: “Een retailer met zo’n groot marktaandeel als die u net vernoemde, komt in de wereld maar zelden voor. Ik vind het daarom een gevaarlijke strategie om een ander te framen als een dominante speler die kwaad zou doen. Bol.com is overigens in bijna alle categorieën een relatief kleine speler, die wel heel snel groeit.”

Bol.com is wel met voorsprong de marktleider in e-commerce in België en Nederland. Op de sympathie voor de underdog kan het nog moeilijk teren.

Ropers:“Ik heb ontzettend veel sympathie voor underdogs. Niet enkel bol.com was een underdog, ik ben zelf ook een underdog geweest, toen ik als kind van Duitsland naar Nederland verhuisde. Dat had fijne en minder fijne kanten. Dominante bedrijven zijn in het verleden met veel argwaan bekeken. Die kritische blik is terecht. Maar je mag niet uit het oog verliezen dat de situatie nu anders is.

“Nu kiezen consumenten er zelf voor om bedrijven groot te maken, en dat vertrouwen moeten ze elke dag verdienen. Vanaf het moment dat we niet beter meer worden, kiezen klanten voor een van de 80.000 andere webshops die zich op Nederland en Vlaanderen richten. Op kantoor hangt een groot bord: ‘Bol.com heeft geen klanten, klanten hebben bol.com’. Dat klinkt cheesy, maar het bedrijf bestaat enkel omdat klanten ons waarderen.

“Vroeger kon je klanten afschermen en met die marktmacht concurrenten doodmaken. Maar bol.com doet net het tegenovergestelde: we put our money where our mouth is. Wij investeren onze schaarse middelen net in het openstellen van onze winkel voor andere retailers, vanuit de fundamentele overtuiging dat een samenwerkingsmodel het beste is voor iedereen.”

Hoe belangrijk is die handelsplaats?

Ropers: “Eén op de vier aankopen gebeurt nu bij de meer dan 14.000 aangesloten handelaren, waaronder ook grote Belgische namen als JBC en Torfs. Het heeft veel voordelen voor hen. Ze krijgen toegang tot al onze klanten, in Vlaanderen ruim 1,2 miljoen. Ze kunnen gebruikmaken van onze betaalmethodes en leveringsmogelijkheden. Ze kunnen meer online verkopen tegen lagere kosten (in ruil neemt bol.com een commissie, nvdr). Van oorsprong is bol.com een winkel en geen handelsplaats. Wij maakten zelf een aanbod, omdat consumenten het online nog niet vonden. Dat is nog altijd deels het geval, maar we zijn in transitie.

“Als het aan mij lag, richtte ik al mijn energie op het leggen van linken met al die retailers in Nederland en Vlaanderen die goede producten hebben. Dan zouden we alleen maar toevoegen en niet concurreren. Natuurlijk kan ook in dat model niet iedere handelaar die nu actief is, genoeg geld verdienen. Een aantal partijen brengt ook echt niks bij aan het bestaande aanbod. Die zijn helaas niet te redden.

“De shift naar online brengt steeds meer transparantie. Wie niets toevoegt in de ogen van de klant, valt af. Tegelijk zijn er veel handelaren die wel waardevolle dingen toevoegen en meer zouden verdienen als ze online zichtbaarder waren. Alles in eigen beheer proberen te doen, kost hen gewoon te veel, en het wordt alleen maar duurder. Het is de keuze tussen slim netwerken of binnen tien jaar autonoom je winkel te sluiten.”

Door de groeiende activiteit als handelsplaats wordt u steeds afhankelijker van anderen. Hun foute leveringen of voorraadproblemen kunnen de reputatie van bol.com schaden.

Ropers: “Over het algemeen zijn het gemotiveerde ondernemers, en die willen geen fouten maken. Af en toe zit er één tussen waar het verkeerd loopt. Daarom hebben we een afdeling opgezet om onze partners te helpen, onder meer met tips en tricks. En als het echt niet betert, sluiten we de handelaar af. Die harde aanpak is nodig, voor het vertrouwen van de klant en om al die andere handelaren te beschermen die het wel goed doen. Onlangs spande een van die afgesloten partners nog een rechtszaak aan. Maar hij had geen been om op te staan, onze voorwaarden zijn bijzonder helder over de gevraagde kwaliteit.”

Blijft de focus op Nederland en Vlaanderen?

Ropers:“Op Nederland en op wie genoeg Nederlands kan lezen in België. We bieden wel een geautomatiseerde vertaling in het Engels aan. Dat is nog altijd een experiment. Vooral expats maken er gebruik van.”

In hoeverre hebt u nog de vrije hand over de strategie, als onderdeel van Ahold Delhaize?

Ropers: “Het management van Ahold Delhaize is zeer betrokken bij bol.com en ik ben daar zeer blij om. Bijna vijf jaar geleden, bij de overname, waren de voordelen te voorspellen, omdat de grootste supermarktuitbater samenging met een van de grootste non-foodretailers in België en Nederland. Het enige spannende was de autonomie, want bol.com is de vreemde eend in de bijt. Het werd één groot positief verhaal. Van Ahold, en nu Ahold Delhaize, krijgen we meer ruimte om te investeren dan we van gelijk welke private-equityspeler zouden hebben gekregen. Daardoor groeien we veel sneller dan verwacht, kunnen we in veel meer categorieën actief zijn en kunnen we het complexe businessmodel van een handelsplaats aan.”

Ahold Delhaize trok 60 miljoen euro meer uit dan gepland. Duidt dat op grotere verliezen?

Ropers: “Concrete cijfers over bol.com kan ik niet geven. De 60 miljoen is gespreid over drie jaar, van eind 2014 tot in 2017. Maar het gaat om extra investeringen, dat betekent niet dat bol.com 60 miljoen verlies lijdt. Het geld kwam er omdat we zo veel extra mogelijkheden zagen om te groeien. Dat kost nu geld, maar zo benutten we nog meer het potentieel op lange termijn.

“Als onafhankelijk bedrijf moesten we tot 2012 in Nederland jaarrekeningen neerleggen. Nadat de dotcombubbel was gebarsten, wilde Bertelsmann in 2003 van zijn onlineactiviteiten af. De omzet bedroeg toen al 35 miljoen euro, de cashflow was al positief en we waren op een zucht van winstgevendheid. Maar niemand, werkelijk niemand, wilde ons hebben! Zodra we uit de opstart kwamen, hebben we altijd winst gemaakt. De dotcomcrisis leidde tot een ongerechtvaardigde negatieve sfeer. Uiteindelijk is een Duits consortium ingestapt, omdat zij zagen dat we wel sterk presteerden en mijlenver voorsprong hadden in de Benelux en eigenlijk ook in de rest van Europa. ‘Dan worden we maar zo winstgevend dat niemand meer aan ons twijfelt’, hadden we ondertussen ook voor onszelf beslist.”

Wat was die voorsprong in de pioniersjaren?

Ropers: “In de Benelux waren er al Proxis, Bruna, Boeknet en Azur. Bol.com was niet de eerste, maar we haalden als eerste twee barrières weg waardoor consumenten niet online kochten. De eerste was dat mensen gewoon niet van het bestaan van e-commerce afwisten. In de periode dat bol.com opstartte, had slechts 24 procent van de huishoudens toegang tot internet. We hebben al heel vroeg aanzienlijk veel geld besteed aan tv-reclame. Met die spotjes konden we aan het brede publiek de voordelen uitleggen: een enorm assortiment, gemakkelijk thuisbezorgd binnen de twee dagen én achteraf betalen.

“Dat laatste was de tweede manier waardoor we ons van de concurrentie konden onderscheiden. Mensen stonden wantrouwig tegenover online en waren bang dat het pakje nooit zou komen en dat ze hun geld kwijt waren. Achteraf betalen was de beste manier om die vrees te overwinnen. Als wanbetaling echt zo’n probleem was, dan waren we er na drie maanden al mee gestopt. Dat was niet zo. Meer zelfs, het zorgde voor de doorbraak van onlineshoppen in Nederland.

“Ook promoties waren een goed wapen. Een actie met een cd van Marco Borsato heeft ons op de kaart gezet. Door zulke stunts ontdekten consumenten het enorme aanbod van meer dan 300.000 cd’s, veel meer dan het assortiment van om het even welke speciaalzaak. Daardoor hadden we snel een marktaandeel van 25 procent in cd’s, terwijl we amper een jaar bestonden. Natuurlijk hadden we veel kosten. Maar als de volumes laag blijven, kom je nooit uit de kosten.

“Vanaf het begin dachten we ambitieus. Een voorbeeld was Harry Potter. We hadden op een moment 20 procent marktaandeel met 15.000 exemplaren. We stelden dat we van het volgende boek in de reeks op 50 procent moesten mikken, omgerekend 100.000 boeken. Dan zit je te brainstormen hoe je dat kunt realiseren en blijken veel van die todo’s best haalbaar. Uiteindelijk hebben we er 60.000 van verkocht. Dat was nooit gelukt als we het gewoon iets beter wilden doen dan het jaar ervoor.”

U staat al achttien jaar aan het hoofd van bol.com. Doet u het nog graag?

Ropers: “Ja, ik ben heel dankbaar dat ik hier kan werken met al die positieve mensen die ook allemaal geloven in wat we doen. Deze baan vergt natuurlijk ook veel energie, en door de groei van het bedrijf moet ik ervoor oppassen dat ik niet word geleefd door de organisatie. Ik ben nog altijd het liefst bezig met de inhoud, zoeken hoe dingen in elkaar zitten en hoe ze beter kunnen worden.

“Tijdens mijn studie economie kreeg ik interesse voor innovatie in bedrijven en hoe ze die stimuleren bij hun medewerkers. Eigenlijk gaat het over rationeel risico’s nemen. Ik heb enorm veel geleerd uit het onderzoek van Daniel Kahneman (bekend van het boek Ons feilbare denken, nvdr) en Amos Tversky. Zij bestudeerden onder meer waarom mensen terugdeinzen voor risico’s. Die lessen pas ik nog altijd toe bij bol.com.

“Het is beter op tien verbeteringen tegelijk te wedden. Er mogen dan een paar zaken volledig mislukken, maar statistisch is de kans groot dat de rest dat ruimschoots compenseert. Dan moet een bedrijf ook tolerant zijn voor medewerkers die verstandig falen. Ze hadden gewoon pech dat ze op een project zaten dat verkeerd uitdraaide. Ook daar leren we dan altijd veel van.” Stijn Fockedey