Van een vertrouwensband tot cultuurverschillen: hoe succesvol onderhandelen

Waar moet u rekening mee houden tijdens onderhandelingen met familiale bedrijven? En wat als uw tegenpartij uit het buitenland komt? Enkele tips van experts op een rijtje.

In 2014 lanceerde Kinepolis-CEO Eddy Duquenne een expansiestrategie voor de Belgische bioscoopgroep. Dat leidde tot een rist van overnames in Europa, Canada en de VS. Hij heeft belangrijke inzichten over de tientallen overnamegesprekken die hij gevoerd heeft.

Vertrouwensband

“Onze overnamedoelen waren andere familiale bedrijven. Omdat het belang van emotie daarin niet te overschatten valt, stond ik erop die gesprekken zelf van begin tot einde te voeren”, vertelt de topman. “Ik vind het zeer belangrijk de tegenpartij aan te voelen en te weten wat haar drijfveren zijn. Wie zijn ze? Wat willen ze? Zo bouw je vertrouwen op.”

Vertrouwen is een van de kernprincipes van een goede onderhandelaar, aldus Duquenne. “Je mag aan het einde van de rit dan wel een getekende overeenkomst hebben. Als je daar achteraf om een of andere reden naar moet teruggrijpen om een geschil op te lossen, weet je dat het mis is. Net zoals in een huwelijk, als het huwelijkscontract wordt bovengehaald, zit het al scheef. Vertrouwen is de basis.”

Een vertrouwensband helpt ook om de fases van een onderhandeling te beheren. De Kinepolis-topman opende steeds zelf met een overnamebod. Als de tegenpartij interesse toonde om te praten, volgde er de zogenaamde due dilligence, een doorgedreven onderzoek van de activiteiten en financiën van de overnameprooi. “In die fase kunnen er minder fraaie dingen naar boven komen, waardoor we onze waardering of verwachtingen moeten bijsturen. Dat valt niet altijd goed. Om dat te beheren, maken we steeds op voorhand afspraken over hoe we met onverwachte zaken zullen omgaan”, vertelt Duquenne. Zie hier het belang van de spelregels te bepalen. “We hebben geleerd de mogelijke gevolgen van de due dilligence zo veel mogelijk op voorhand af te spreken met de tegenpartijen. Onze biedbrieven zijn vaak vijftien bladzijden lang, terwijl dat vroeger maar vier bladzijden was.”

Over het belang van dat eerste bod, zegt hij het volgende: “We winnen alle mogelijk informatie in en vormen een zo goed mogelijk beeld van de tegenpartij zodat we er een correcte waardering op kunnen kleven. We beginnen de gesprekken nooit aan de helft van dat bedrag, dan verlies je geloofwaardigheid. Aan de onderkant instappen, dat wel, dat hoort bij het spel.”

Logica

Een andere belangrijke les waar Duquenne op hamert, is je eigen logica niet te projecteren op de ander. “De logica, ratio en emoties van de tegenpartij kunnen heel anders zijn dan de jouwe”, stelt hij. “Probeer die zeker te begrijpen, maar je moet die niet op dezelfde lijn als de jouwe willen brengen. Bij een van de transacties met een familiebedrijf speelde bijvoorbeeld een erfeniskwestie mee. De vrouw wilde verkopen, omdat ze geen onenigheid wilde tussen de kinderen die wel en niet in de zaak werkten. Dan helpt het niet om enkel vanuit de ratio van je waarderingsmodel met die partij te spreken”, illustreert hij. Duquenne heeft tal van verhalen waarbij hij en zijn team verrast werden door de reactie en keuze van de tegenpartij.

“Bij een andere due dilligence-procedure kwamen er risico’s van de tegenpartij naar boven, waardoor we onze waardering 20 procent naar beneden bijstelden. Toen ik op weg was hen dat te vertellen, dacht ik dat dat het laatste gesprek zou zijn”, vertelt hij. Verrassend genoeg ging de tegenpartij niet in de tegenaanval. “Ze hadden al een tijd het gevoel dat hun onderneming boven hun hoofden gegroeid was, en ze geloofden dat we ons onderzoek correct hadden gevoerd.”

Duquenne wist uiteindelijk nog een deal uit de brand te redden die voor beide partijen beter dan verwacht was. “Zij achtten ons beter in staat om de risico’s die wij gevonden hadden, te kunnen oplossen. Dus kwamen we overeen dat als wij daar binnen een bepaalde termijn in slaagden, we achteraf nog een som zouden betalen. Uiteindelijk hebben we die risico’s allemaal van de baan geholpen, en de tegenpartij netjes alles betaald.”

Ratio en logica zijn wel belangrijk om je positie mee te verklaren, aldus Duquenne. “Je moet zeggen waarom je iets belangrijk vindt. Ik leg altijd uit waarom ik iets nastreef en ik probeer dat ook altijd van de tegenpartij te begrijpen. Dat spoort hen aan om met ons naar oplossingen te zoeken.”

Dat leunt aan bij een ander onderhandelingsadagio van de Kinepolis-topman: wees eerlijk en correct. Of zoals hij het zelf verwoordt: “Neem niemand bij de neus. Dat blijft niet duren.”

Niet alle gesprekken verlopen vlekkeloos of monden uit in een overeenkomst. Daar moet je je ook op voorbereiden. “Je moet grenzen stellen tot waar je wilt gaan en durven af te haken. Trap niet in de val van altijd maar op te schuiven”, adviseert de topman. Dan heb je het gevoel te veel geïnvesteerd te hebben in de gesprekken en kun je er moeilijk van wegstappen.

Cultuurverschillen

Internationale onderhandelingen met partijen uit verschillende landen en culturen hebben een extra laag complexiteit. De experts die wij spraken geven enkele richtlijnen.

Japan: geduld en hiërarchie

De hiërarchie in Japanse bedrijven maakt dat de onderhandelingen niet snel vooruit gaan, weet Marieke Wyckaert. “De CEO zit altijd in Tokio en die neemt alle eindbeslissingen. Dus alles wat er in een gesprek wordt overeengekomen is onder voorbehoud van goedkeuring uit Tokio”, schetst ze. “Doorgaans zijn Japanners hondstrouw aan hun ondernemingen en zullen ze op een intelligente maar faire manier het onderste uit de kan proberen halen.”

Zo ervoer ook Eddy Verbrugge het bij de beursexit en verkoop van het Belgische technologiebedrijf Zetes aan het Japanse Panasonic. “Je begint de gesprekken onderaan de bedrijfsladder om dan langzaam omhoog te gaan”, zegt hij. “Wij hebben twee jaar gewerkt om het vertrouwen te winnen en een mandaat te krijgen om de transactie te begeleiden.”

VS: Big Brother onderhandelt mee

De doortastendheid van Amerikaanse onderhandelaars, zoals grote private-equityfondsen, doet bij menig Europeaan de wenkbrauwen fronsen. “Amerikanen op overnamepad weten heel goed wat ze willen en komen alles te weten van de overnameprooien die ze op het oog hebben”, zegt Marieke Wyckaert. Europese partijen die met hen aan tafel zitten, moeten wennen aan die onderzoekscultuur. “Wij hebben ooit een deal weten afspringen omdat een Amerikaans fonds dat een Belgisch bedrijf wilde overnemen, zei dat het de privé-achtergrond van de twee oprichters zou doorlichten. In de VS is dat een standaardpraktijk. Hier ziet men dat als een inbreuk op de privacy.”

Het Angelsaksische rechtssysteem zorgt ook voor een ander type overeenkomst. “De wetgeving is daar veel vrijer, waardoor bedrijven zich daar veel strenger moeten indekken tegen risico’s of uitzonderingen”, zegt Eddy Verbrugge. “Contracten met Amerikanen zijn daarom vaak driemaal zo dik.”

China: oppassen geblazen

Chinese bedrijven onderhandelen met een ander denkkader, weet Matthias Wauters. “Bij ons zijn voornamelijk financiële en rationele elementen van tel. Bij Chinese onderhandelaars is dat anders. Zij krijgen een missie mee, waarvan prijs en waarde een aspect zijn, maar waar nog andere zaken van tel zijn. Alleen zijn ze daar niet transparant over”, vertelt hij. “Je weet vaak ook niet wie de eindbeslissing neemt, wat onderhandelen bemoeilijkt.”

Dat gebrek aan transparantie heeft soms zelfs gevolgen nadat er een overeenkomst is getroffen. “Bij Europeanen of Amerikanen is een deal een deal. Zij komen daar niet op terug. Dat is niet altijd het geval bij overeenkomsten met Chinese partijen”, vertelt Marieke Wyckaert. “Als die een akkoord hebben getekend, maar het staat hen niet aan, hebben ze er geen moeite mee om erop terug te komen.”