Velen omschrijven de Corona-crisis als een kantelpunt voor de relatie tussen bedrijven en hun werknemers. Gaat u akkoord?

"Het is een kantelpunt en een stroomversnelling. Zoals de banken in 2008 een stresstest kenden, ondergaan de bedrijven nu een digitale stresstest. Als bedrijf leer je nu of je nog kan functioneren in een wereld waarin digitaal de norm is. Wat een geluk dat we thuis die digitale evolutie sneller hebben doorgemaakt dan op het werk. Iedereen heeft breedband, omdat we Netflix wilden kijken, waardoor we het vandaag redden. De impact op de relatie met je werknemers zie ik als een soort rollercoastercurve. Op een gegeven moment gaan we de werkvloer ook missen. Eens dit achter de rug is, zullen we zo blij zijn om iedereen weer bij elkaar te brengen. Ik verwacht een soort van terugkaatseffect. De human touch in het werknemersbeleid wordt iets premium."

Wat is volgens u de belangrijkste les voor de werkgevers?

"Het allerbelangrijkste is dat werkgevers toch op een bepaalde manier moeten gaan nadenken over een reeks van elementen die in dat nieuwe normaal aan herziening toe zijn. Hoe gaan we de output van onze mensen meten en hoe gaan we hen belonen? Uren presteren is een begrip uit het industriële tijdperk. Deze crisis maakt duidelijk dat prestaties draaien om de output van een werknemer en dat betekent dat je op een andere manier met vertrouwen moet omgaan. Als bedrijven hun operationeel model willen aanpassen aan deze snel veranderende context, dan is het vertrouwen als culturele factor daarin superbelangrijk."

Bedrijven die hun telewerkers strikt willen controleren, zijn met andere woorden niet goed bezig?

"Het is begrijpelijk, want het is een verlenging van de controlecultuur uit het industriële denken. Ik heb de voorbije weken enorm veel moeten denken aan Frank Van Massenhove die pionierde door het thuis werken met succes op de FOD Sociale Zekerheid in te voeren. Zijn grootste tegenstanders waren aanvankelijk de vakbonden, omdat zij vreesden dat het een manier was om mensen nog meer te laten werken. Zij drongen aan op metingen tot op de microseconde, maar stonden na een tijd zelf versteld van de positieve impact op de levenskwaliteit van de medewerkers. Het meten werd vanzelf een totale absurditeit. Zo verschuif je automatisch naar een andere controle: niet meer in tijd, maar in output. Zo'n mentaliteitsverandering heeft tijd nodig, maar nu zullen we in een stroomversnelling komen omdat het niet anders kan."

Peter Hinssen

In 'The Phoenix and the Unicorn' legt u uit hoe bedrijven dankzij innovatie als feniksen kunnen herrijzen. Hoe kan je te midden van een crisis departementen als HR en R&D daarop voorbereiden?

"Dit is een ongelooflijk goed moment om te kijken waar de pijnpunten zitten. Het zou jammer zijn als we na deze crisis weer hetzelfde doen als de afgelopen tien jaar. Dit is het moment om na te denken: hoe wordt mijn bedrijf meer gericht op de output van de werknemers, hoe gaan we op een andere manier om met vertrouwen, met controle en met incentives? Dat betekent heel concreet dat je nu moet nadenken over hoe je mensen beter motiveert om zelf verantwoordelijkheid te nemen rond concrete topics. Zaken als opleidingen of vakantie nemen bijvoorbeeld."

Wat zijn goede voorbeelden van bedrijven die dat voor deze crisis al deden?

"Een heel mooi voorbeeld vind ik wat banken als KBC en Belfius aan het doen zijn. Dat zijn bedrijven die het heel zwaar hebben gehad, maar die er enorm goed zijn uitgekomen. Ze hebben de digitale slag gemaakt, maar zochten tegelijk ook een nieuwe balans. Ze moesten nieuwe mensen integreren en hun bestaande mensen zoveel mogelijk meekrijgen in hun nieuwe organisatie. Zo werden het mooie voorbeelden van bedrijven die het echt anders proberen te doen. Ook op vlak van HR. Dit zijn de voorbeelden die we in België moeten cultiveren."

Als we kijken naar het praktische niveau, waar moet je als HR-dienst tijdens deze crisis dan mee bezig zijn?

"Volgens mij is het noodzakelijk om nu een soort van dagboek of verslag bij te houden over alle werkpunten die voor HR de revue passeren. Die kan je vervolgens aanpakken op het moment dat het stof een beetje gaat liggen. Heeft het nog nut om jaarlijkse budgetten op te maken? Heeft het nog nut om te vertrekken vanuit die oude hiërarchische structuren? HR moet weg van de puur transactionele rol uit het verleden en wordt cruciaal bij het veranderen van de bedrijfscultuur. HR kan echt de driver van verandering binnen het bedrijf zijn. Het moet het accent verleggen naar het brengen van inspiratie en het motiveren om op een andere manier te gaan werken. In die rol kan je de herrijzenis van HR zien. Tegelijk denk ik dat HR-diensten momenteel ook zicht krijgen op het skelet en op vraagstukken rond capaciteit. Deze stresstest maakt duidelijk hoeveel mensen je echt nodig hebt in je bedrijf. Dit is een spannende periode voor het inschatten van de tewerkstellingscapaciteit."

Welke impact heeft deze crisis op de toekomst van uitzendarbeid?

"Bedrijven zullen wendbaarder moeten worden en dat betekent dat flexibiliteit aan belang zal winnen. Die flexibilisering van arbeid zal heel intens zijn. Dat klinkt raar want voor de uitzendsector is dit allesbehalve een evidente periode. Een bedrijf als Randstad kan een feniks worden omdat de nood aan flexibele arbeid zal toenemen. Al zal ook de overheid daaraan moeten meewerken. Het was het laatste bastion dat trager schakelde in de digitalisering. We zien nu een enorme opportuniteit om bijvoorbeeld in de overheidssector op een andere manier naar tewerkstelling te gaan kijken. Want vergis je niet, dit zal niet de laatste crisis zijn. We zullen moeten leren inspelen op crisissen en daarbij mag werk absoluut geen belemmering vormen."

Meer informatie over Peter Hinssens nieuwe boek 'The Phoenix and the Unicorn', vind je hier.

"Het is een kantelpunt en een stroomversnelling. Zoals de banken in 2008 een stresstest kenden, ondergaan de bedrijven nu een digitale stresstest. Als bedrijf leer je nu of je nog kan functioneren in een wereld waarin digitaal de norm is. Wat een geluk dat we thuis die digitale evolutie sneller hebben doorgemaakt dan op het werk. Iedereen heeft breedband, omdat we Netflix wilden kijken, waardoor we het vandaag redden. De impact op de relatie met je werknemers zie ik als een soort rollercoastercurve. Op een gegeven moment gaan we de werkvloer ook missen. Eens dit achter de rug is, zullen we zo blij zijn om iedereen weer bij elkaar te brengen. Ik verwacht een soort van terugkaatseffect. De human touch in het werknemersbeleid wordt iets premium.""Het allerbelangrijkste is dat werkgevers toch op een bepaalde manier moeten gaan nadenken over een reeks van elementen die in dat nieuwe normaal aan herziening toe zijn. Hoe gaan we de output van onze mensen meten en hoe gaan we hen belonen? Uren presteren is een begrip uit het industriële tijdperk. Deze crisis maakt duidelijk dat prestaties draaien om de output van een werknemer en dat betekent dat je op een andere manier met vertrouwen moet omgaan. Als bedrijven hun operationeel model willen aanpassen aan deze snel veranderende context, dan is het vertrouwen als culturele factor daarin superbelangrijk.""Het is begrijpelijk, want het is een verlenging van de controlecultuur uit het industriële denken. Ik heb de voorbije weken enorm veel moeten denken aan Frank Van Massenhove die pionierde door het thuis werken met succes op de FOD Sociale Zekerheid in te voeren. Zijn grootste tegenstanders waren aanvankelijk de vakbonden, omdat zij vreesden dat het een manier was om mensen nog meer te laten werken. Zij drongen aan op metingen tot op de microseconde, maar stonden na een tijd zelf versteld van de positieve impact op de levenskwaliteit van de medewerkers. Het meten werd vanzelf een totale absurditeit. Zo verschuif je automatisch naar een andere controle: niet meer in tijd, maar in output. Zo'n mentaliteitsverandering heeft tijd nodig, maar nu zullen we in een stroomversnelling komen omdat het niet anders kan.""Dit is een ongelooflijk goed moment om te kijken waar de pijnpunten zitten. Het zou jammer zijn als we na deze crisis weer hetzelfde doen als de afgelopen tien jaar. Dit is het moment om na te denken: hoe wordt mijn bedrijf meer gericht op de output van de werknemers, hoe gaan we op een andere manier om met vertrouwen, met controle en met incentives? Dat betekent heel concreet dat je nu moet nadenken over hoe je mensen beter motiveert om zelf verantwoordelijkheid te nemen rond concrete topics. Zaken als opleidingen of vakantie nemen bijvoorbeeld.""Een heel mooi voorbeeld vind ik wat banken als KBC en Belfius aan het doen zijn. Dat zijn bedrijven die het heel zwaar hebben gehad, maar die er enorm goed zijn uitgekomen. Ze hebben de digitale slag gemaakt, maar zochten tegelijk ook een nieuwe balans. Ze moesten nieuwe mensen integreren en hun bestaande mensen zoveel mogelijk meekrijgen in hun nieuwe organisatie. Zo werden het mooie voorbeelden van bedrijven die het echt anders proberen te doen. Ook op vlak van HR. Dit zijn de voorbeelden die we in België moeten cultiveren.""Volgens mij is het noodzakelijk om nu een soort van dagboek of verslag bij te houden over alle werkpunten die voor HR de revue passeren. Die kan je vervolgens aanpakken op het moment dat het stof een beetje gaat liggen. Heeft het nog nut om jaarlijkse budgetten op te maken? Heeft het nog nut om te vertrekken vanuit die oude hiërarchische structuren? HR moet weg van de puur transactionele rol uit het verleden en wordt cruciaal bij het veranderen van de bedrijfscultuur. HR kan echt de driver van verandering binnen het bedrijf zijn. Het moet het accent verleggen naar het brengen van inspiratie en het motiveren om op een andere manier te gaan werken. In die rol kan je de herrijzenis van HR zien. Tegelijk denk ik dat HR-diensten momenteel ook zicht krijgen op het skelet en op vraagstukken rond capaciteit. Deze stresstest maakt duidelijk hoeveel mensen je echt nodig hebt in je bedrijf. Dit is een spannende periode voor het inschatten van de tewerkstellingscapaciteit.""Bedrijven zullen wendbaarder moeten worden en dat betekent dat flexibiliteit aan belang zal winnen. Die flexibilisering van arbeid zal heel intens zijn. Dat klinkt raar want voor de uitzendsector is dit allesbehalve een evidente periode. Een bedrijf als Randstad kan een feniks worden omdat de nood aan flexibele arbeid zal toenemen. Al zal ook de overheid daaraan moeten meewerken. Het was het laatste bastion dat trager schakelde in de digitalisering. We zien nu een enorme opportuniteit om bijvoorbeeld in de overheidssector op een andere manier naar tewerkstelling te gaan kijken. Want vergis je niet, dit zal niet de laatste crisis zijn. We zullen moeten leren inspelen op crisissen en daarbij mag werk absoluut geen belemmering vormen."Meer informatie over Peter Hinssens nieuwe boek 'The Phoenix and the Unicorn', vind je hier.