Zinvol ondernemen: winst mag niet de enige drijfveer zijn
Bedrijven vinden hun bestaansrecht niet langer enkel in winst en aandeelhouderswaarde. Ze moeten ook oog hebben voor de belangen van al wie en al wat betrokken is bij de bedrijfsvoering, van werknemers tot het klimaat. “Bedrijven moeten oog hebben voor hun impact op mens, milieu en maatschappij.”
Deze week begint het Wereld Economisch Forum in Davos, de jaarlijkse hoogmis van ‘s werelds economische, zakelijke en intellectuele elite. Vier dagen lang gaan vooraanstaande bedrijfsleiders, politici, vertegenwoordigers van ngo’s en intellectuelen met elkaar in gesprek over ontwikkelingen die de wereld in hun greep hebben. Dit jaar is het thema stakeholder capitalism, ofwel inclusief kapitalisme.
De Brit Colin Mayer, professor management aan de universiteit van Oxford, heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar dat onderwerp. Hij leidt een project van de Royal British Academy om het doel, het nut en de zingeving van de onderneming opnieuw te definiëren. Het huidige concept van ondernemen deugt niet meer, oordeelt Mayer: “Dat stoelt nog op de doctrine van Milton Friedman. Hij schreef in 1962 dat winst maken het enige maatschappelijke doel en nut van een onderneming is. Die vorm van ondernemen is een enorme bron van welvaart geweest, maar ze heeft ook nefaste gevolgen, zoals milieuschade, een groeiende ongelijkheid en een dalend vertrouwen van mensen.”
Van winst naar zingeving
Er is een omslag nodig van winstgedreven ondernemen, dat enkel aandeelhouderswaarde vooropstelt, naar zinvol ondernemen, dat nuttig is voor alle belanghebbenden van een bedrijf. “De zin van een bedrijf moet zijn op een winstgevende manier oplossingen te bieden voor de problemen van mens, maatschappij en milieu”, legt Mayer uit.
Elk bedrijf moet zelf zijn zingeving definiëren. “Bedrijven moeten bepalen welke problemen ze willen oplossen, voor wie ze dat willen doen en waarom zij geschikt zijn om die oplossingen aan te bieden”, zegt Mayer. “Wat is de zin van mijn onderneming en hoe kunnen het management en het bestuur die het best verwoorden? Die vraag werkt vaak bevrijdend. Het helpt bedrijven hun kerntaken te bepalen en zich strikt toe te leggen hun bestaansredenen.”
Die omslag naar inclusief kapitalisme en zinvol ondernemen vergt veranderingen op vier niveaus, legt Mayer uit. “In de wet- en regelgeving, bij de aandeelhouders en de raden van bestuur, bij de rapportering en prestatiemetingen, en rond financiering en investeringen”, verduidelijkt hij. In die vier domeinen primeert nu nog het belang van de aandeelhouders en de financiële winst.
Voor een verschuiving van de focus naar alle belanghebbenden en zingeving is een mentaliteitswijziging nodig. Eigenaarschap moet primeren op aandeelhouderschap, aldus Mayer. “Aandeelhouders moeten behalve delen in de winst, ook verantwoordelijkheid tonen door de zingeving van een bedrijf mee te bepalen en ervoor te zorgen dat de waarden, het bestuur en de meetinstrumenten voorhanden zijn waarmee het bedrijf die zingeving kan waarmaken.”
Oude wijn in nieuwe zakken
Die roep om een nieuwe vorm van ondernemen is ook Abigail Levrau niet ontgaan. Zij is professor deugdelijk bestuur aan de UGent en directeur bij Guberna, het Belgisch instituut voor bestuurders. “Bedrijven staan onder druk van de samenleving, de regelgever en grote institutionele beleggers”, stelt ze. “Raden van bestuur kunnen niet langer blind blijven voor sociale en milieuthema’s, en bedrijven kunnen hun stakeholders niet negeren. We evolueren naar een kennismaatschappij, waarin klanten, werknemers en andere belanghebbenden een rol krijgen. Zij zijn, naast het klassieke financiële kapitaal, belangrijk sociaal kapitaal, dat betrokken moet worden bij bedrijven.”
Helemaal nieuw is dat niet, zegt Levrau: “Jaren geleden was CSR (maatschappelijk verantwoord ondernemen, nvdr) al wat de klok sloeg, nu gaat de aandacht naar ESG (environmental, social and governance, nvdr) en duurzaamheid. Deels is het oude wijn in nieuwe zakken.”
Dat neemt niet weg dat raden van bestuur ermee aan de slag moeten. “Daar is zeker nog werk aan de winkel”, meent Levrau. “Vaak is het nog windowdressing of wordt het onvoldoende geïntegreerd in de ondernemingsstrategie.” Dat zegt ook Geert Janssens, de hoofdeconoom van Etion, het forum voor geëngageerd ondernemen. “De hamvraag is hoe sterk het belang van zingeving en alle stakeholders ingebakken zit in het DNA van een bedrijf”, zegt hij. “Bij kleinere bedrijven hangt dat vaak samen met de waarden van de bedrijfsleider. Bij grotere, beursgenoteerde bedrijven is dat DNA abstracter en is het vaak moeilijker die stakeholderbenadering door te duwen.”
Toch is het volgens Janssens niet per definitie moeilijk inclusief ondernemen in te voeren: “Geef werknemers hun zeg op de werkvloer, een stem in grote beslissingen en inzage in de financiën. Zorg voor een klokkenluidersregeling. Beman je raad van bestuur met genoeg externe en kritische stemmen. Met transparantie, een kritische geest en een verankerde langetermijnvisie kom je al een heel eind.”
Etion helpt bedrijven in gesprek te gaan met hun stakeholders. “Door te luisteren naar hoe klanten, leveranciers of andere belanghebbenden de toekomst van het bedrijf en de sector zien, krijgen bedrijven belangrijke inzichten over hun levensvatbaarheid”, legt Janssens uit. “Vooral voor grote veranderingen zoals digitalisering, klimaat, vergrijzing en robotisering.
Meten is weten
Inclusief of stakeholdergericht ondernemen vergt ook nieuwe resultaatsmetingen. “Daar heerst nog veel verwarring rond”, zegt Colin Mayer. “We hebben criteria nodig die alle bedrijven wereldwijd kunnen toepassen, zoals koolstofuitstoot om de klimaatimpact te meten, of de loonkloof om de ongelijkheid in kaart te brengen. Daarnaast zijn specifieke criteria nodig voor sectoren of zelfs individuele bedrijven.”
Ook raden van bestuur kunnen hun steentje bijdragen, stelt Levrau: “Ze kunnen bijvoorbeeld de verloning van het management deels laten afhangen van niet-financiële doelen, zoals werknemerstevredenheid of duurzaamheid.”
Geert Janssens van Etion pleit voor een combinatie van meetbare doelstellingen, waarin financiële winstgevendheid zeker nog een plaats verdient. “Winst blijft primordiaal, want zonder winst kan een bedrijf niet overleven”, stelt hij.
Door zingeving en nut centraal te stellen, zullen de uitwassen van de gangbare ondernemingsdoctrine verdwijnen, hoopt Mayer. Het kan niet langer dat enkel overheden dat als taak hebben. “Het onderscheid tussen de overheid als hoeder van het openbaar belang en bedrijven als winstmachines voor aandeelhouders gaat niet meer op. Zeker als je kijkt naar de impact die sommige bedrijven hebben op mensenlevens en de leefomgeving”, zegt hij. De situatie dat bedrijven over grenzen heen enkel hun eigenbelang najagen en dat overheden regelgevend achterop hinken, is niet langer houdbaar. “Bedrijven moeten oog hebben voor de impact die ze hebben op mens, milieu en maatschappij.”
BOSS paints deelt zijn dilemma’s met werknemers
Het verfbedrijf BOSS paints zet sinds kort meer in op de inbreng en inspraak van werknemers. “Sinds anderhalf jaar neemt een adviesraad, bestaand uit een tiental kaderleden, deel aan het merendeel van onze directievergaderingen. Ze denken mee na over budgetten, investeringen, jaarplannen en de strategie”, vertelt CEO Toon Bossuyt.
Hetzelfde gebeurde bij een besparingsoefening. “Onze winstgevendheid slabakte, waardoor we in de kosten moesten snoeien”, vertelt Bossuyt. “In plaats van alle afdelingen op te leggen lineair een aantal procenten te besparen, hebben we de situatie voorgelegd aan de adviesraad en gevraagd hoe die de winstgevendheid weer op peil dacht te brengen.” Dat was niet zonder effect. “Onze rendabiliteit is verdubbeld. 2019 zal een van onze beste jaren worden.”
Het bedrijf wil de werknemers meer betrekken bij strategische en operationele beslissingen. “Voor de hertekening van ons loonbeleid heeft de directie enkel krijtlijnen uitgezet. Een groep van vijftig werknemers staat in voor de concrete invulling en de uitvoering”, vertelt Bossuyt. “Door de dilemma’s van het bedrijf met de werknemers te delen, vergroot hun betrokkenheid.”
Voor die betrokkenheid is het volgens Bossuyt cruciaal de werknemers vertrouwen te geven. “Het initiatief tot vertrouwen ligt bij de onderneming. Als bedrijfsleiding is het een vertrouwenssprong, waar je bovendien consequent in moet zijn. Je kunt niet je werknemers wel bij de ene beslissing betrekken en niet bij een andere”, zegt hij. “De aandeelhouders en raad van bestuur moeten er ook achter staan.”
Metallo zet in op buurt, milieu en overheid
Het metaalverwerkingsbedrijf Metallo uit Beerse maakte in 2011 een strategische omslag met meer aandacht voor de buurt en het milieu. “Het private-equityfonds dat ons toen overnam, hamert op het belang van het milieu, veiligheid en leefbaarheid”, vertelt CEO Dirk Vandenberghe. Een van de voornaamste belanghebbenden voor industriële bedrijven als Metallo zijn de buurtbewoners. “Zoals vele bedrijven uit de zware industrie hadden we een slechte reputatie. De buurt zag ons als een vervuiler en de veroorzaker van verkeersoverlast”, vertelt Vandenberghe. Daar wilde Metallo verandering in brengen. “We hebben enkele jaren geleden een buurtcomité opgericht, dat elk kwartaal samenkomt. We zijn ook heel transparant beginnen te communiceren, bijvoorbeeld over onze uitstoot en het aantal vrachtwagens dat aan- en afrijdt. Met bedrijfsbezoeken zorgen we ervoor dat de buurtbewoners het bedrijf beter leren kennen.” Met die buurtvergaderingen heeft Metallo het vertrouwen van de omwonenden herwonnen. Het bedrijf heeft dezelfde omslag gemaakt tegenover de overheid. “Tien jaar geleden scoorden we heel slecht in milieuvriendelijkheid. Het vertrouwen van controlerende instanties was heel laag. Dat hebben we de afgelopen tien jaar bewust en planmatig weer opgebouwd”, legt Vandenberghe uit.
Om duurzamer en veiliger te worden, meet het bedrijf zaken als het aantal ongevallen met of zonder werkverlet, de emissies, het aantal vergaderingen met de buurt, tot zelfs het loodgehalte in het bloed van de werknemers. “Een deel van de bonus van de kaderleden hangt af van de veiligheids- en milieuresultaten”, geeft de CEO als illustratie.
EASI laat werknemers toe als aandeelhouder
Bij het IT- en softwarebedrijf EASI is een deel van de werknemers sinds 2012 ook aandeelhouder. “Een van de twee oprichters is toen uit het bedrijf gestapt. De overblijvende oprichter heeft al zijn aandelen gekocht, met de bedoeling ze stelselmatig door te verkopen aan medewerkers”, vertelt CEO Thomas Van Eeckhout. “Een vijftiental medewerkers is toen ingestapt. Intussen zijn al 59 van onze 250 medewerkers aandeelhouder.”
Om dat goed te doen verlopen, waren heldere afspraken belangrijk. “Alles ligt vast in een aandeelhoudersovereenkomst. Daar hebben we veel tijd in gestoken. Belangrijk zijn ook de criteria die we hanteren om aandeelhouder te kunnen worden. Werknemers moeten een tijd bij ons werken en de juiste waarden hebben”, legt Van Eeckhout uit.
Door het aandeelhouderschap open te stellen, is het engagement bij werknemers enorm vergroot. “Het is een manier van erkenning geven aan je werknemers, waardoor ze zich gesterkt voelen”, stelt hij.
EASI geeft zijn werknemers ook veel inspraak in de bedrijfsvoering. “Werkgroepen werken regels uit, bijvoorbeeld voor thuiswerken. De opstart van een nieuw project duurt daardoor soms wat langer, maar het draagvlak is groter”, verklaart Van Eeckhout. “Een magazijnier weet meestal beter hoe een magazijn het best beheerd wordt, maar toch is het vaak ‘den bureau’ die daarover beslist. Bij veel bedrijven hebben werknemers nog te weinig ruimte voor eigen inbreng.”
Ecover ziet milieu als voornaamste belanghebbende
De producent van schoonmaakmiddelen Ecover speelt in op de noden van zijn voornaamste stakeholder: het milieu. Daardoor zijn de strategische accenten van het bedrijf in de jongste veertig jaar meermaals verschoven. “Toen Ecover eind de jaren zeventig werd opgericht, wilde het vooral iets doen aan de problemen van het waterleven. Dat was er slecht aan toe door de chemicaliën en fosfaten in huishoudproducten”, legt Tom Domen uit, hoofd innovatie bij Ecover.
“Intussen is plastic het grootste milieuprobleem dat onze sector veroorzaakt”, legt Domen uit. “De kern van het probleem is dat schoonmaakmiddelen bijna altijd in wegwerpverpakkingen zitten. Daarom hebben we eerst sterk ingezet op verpakkingen uit gerecycleerd materiaal. Maar dat is slechts een deel van de oplossing. Daarom gaan we nu voor hergebruik en hervuloplossingen.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier