Goede leiders zijn dun gezaaid, hoewel ze van fundamenteel belang zijn voor het succes van een organisatie. Die vaststelling bracht Mieke Audenaert, professor aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent, ertoe een boek te schrijven over leiderschap. Ze probeert daarin te verklaren waarom het zo moeilijk is te groeien als leider, maar ze legt vooral uit hoe het beter kan. Ze doet uit de doeken hoe leidinggevenden de juiste mensen aan boord kunnen houden, hoe ze de productiviteit van hun medewerkers kunnen opkrikken, hoe ze mensen betrokken kunnen houden en hoe ze innovatie kunnen stimuleren.
...

Goede leiders zijn dun gezaaid, hoewel ze van fundamenteel belang zijn voor het succes van een organisatie. Die vaststelling bracht Mieke Audenaert, professor aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent, ertoe een boek te schrijven over leiderschap. Ze probeert daarin te verklaren waarom het zo moeilijk is te groeien als leider, maar ze legt vooral uit hoe het beter kan. Ze doet uit de doeken hoe leidinggevenden de juiste mensen aan boord kunnen houden, hoe ze de productiviteit van hun medewerkers kunnen opkrikken, hoe ze mensen betrokken kunnen houden en hoe ze innovatie kunnen stimuleren. De rode draad door al die uitdagingen is het belang van kwalitatief peoplemanagement. "En peoplemanagement is nog iets anders dan hr-management (hrm), al zijn beide onlosmakelijk met elkaar verbonden", zegt Audenaert. Is een sterke leidinggevende in de eerste plaats een goede peoplemanager? MIEKE AUDENAERT. "Voor een effectief peoplemanagement heb je zowel brede leiderschaps- als hrm-competenties nodig. Met die combinatie kun je als leider een positieve impact hebben op het welzijn en de prestaties van je medewerkers. Er is zelfs een relatie tussen beide soorten competenties, waardoor brede leiderschapscompetenties inboeten door een gebrek aan hrm-competenties en omgekeerd." Moet een leidinggevende dan vooral uitblinken in soft skills? AUDENAERT. "Voor je geloofwaardigheid blijven technische competenties belangrijk. Maar door de evolutie in artificiële intelligentie, robotica en automatisering worden peoplemanagment en peopleskills - zoals sociale en cognitieve vaardigheden - wel almaar belangrijker. Dat is zelfs het geval voor organisaties zoals Uber, Takeaway.com en Deliveroo, waar de medewerkers een algoritme als directe leidinggevende hebben. Ook voor die organisaties is het belangrijk dat ze inzicht hebben in motivatieprocessen voor hun toekomstige succes." Waarom is peoplemanagement zo belangrijk? AUDENAERT. "Goed peoplemanagement is belangrijk omdat we leven in een onvoorspelbare en complexe wereld, wat in veel organisaties grote onrust veroorzaakt. In zo'n klimaat is er een grote behoefte aan peoplemanagement. Het Future of Work-rapport van het World Economic Forum noemt peoplemanagement een van de sleutelcompetenties. Goed peoplemanagement is van belang voor de dagelijkse werkbeleving van medewerkers én leidinggevenden. Bovendien is het uitgebreid bewezen dat de stakeholders tevredener zijn als de medewerkers enthousiast zijn, waardoor een organisatie meer succes heeft." Goede leiders zijn onmisbaar voor een organisatie, maar ze zijn volgens u het noorden kwijt. Hoezo? AUDENAERT. "Veel leiders hebben wel het gevoel dat ze goed zijn in hun inhoudelijke taken, maar toch is hun arbeidsvreugde niet optimaal. Een groot deel van hun tijd gaat niet naar de inhoudelijke taken waarvoor ze opgeleid zijn, maar naar het motiveren van hun mensen. Maar daarvoor zijn ze niet opgeleid en missen ze vaak de competentie. Dat maakt de baan van een leidinggevende belastend. "Een gebrek aan vorming speelt daarbij zeker een belangrijke rol. Maar vaak hebben leiders niet het gevoel dat ze hun peopleskills moeten aanscherpen, omdat ieder van ons wel ideeën heeft over goed leiderschap. Leidinggevenden laten zich vaak leiden door hun goedbedoelde assumpties en hun buikgevoel. Die zitten er niet noodzakelijk naast, maar soms druisen ze in tegen de wetenschappelijke inzichten. Daar komt nog eens bij dat veel leidinggevenden weinig oprechte feedback krijgen van hun omgeving." Organisaties kampen vaak met een tekort aan leiderschap. Waarom zijn medewerkers vaak terughoudend om door te groeien naar een leiderschapspositie? AUDENAERT. "Een mogelijke verklaring is dat sommige medewerkers geen leiderschapsidentiteit hebben. Ze zien zich niet als leider of ze geloven niet in hun leiderschapscapaciteiten. Niet iedereen heeft nu eenmaal leiderschap als loopbaananker. Het kan ook zijn dat mensen zich er nog niet klaar voor voelen om zich tot leider te ontwikkelen." Word je als leider geboren? Of kunnen organisaties leiderschap toch stimuleren? AUDENAERT. "Leiderschap is eerder een reis dan een bestemming. Het is een reflectie en soms ook een frustrerend proces. Je ontwikkeling als leider begint al in je kindertijd en je tienerjaren, en gaat verder tijdens je loopbaan. Continue ervaringen met nieuwe situaties, op de werkvloer en buiten het werk, zijn kansen om te experimenteren met nieuwe competenties en om feedback te krijgen. Op die manier kan leiderschap zich steeds verder ontwikkelen en verfijnen. Dat jarenlange groeiproces gaat gepaard met vallen en opstaan. Eerder dan te vragen 'ben je een geboren leider?', kunnen we dus beter vragen: 'kreeg je al de kans om je te ontplooien als leider?' Daarin dragen organisaties natuurlijk ook een verantwoordelijkheid." Verwachten we soms niet te veel van leidinggevenden? AUDENAERT. "De impact van leidinggevenden op mensen en organisaties mag je niet onderschatten. Tegelijk kun je van een leidinggevende niet verwachten dat hij alles in zijn eentje oplost. Ook het hr-beleid en de mensen zelf hebben een verantwoordelijkheid. Bovendien kunnen kleine stappen in het groeiproces al een verschil maken en wordt leiderschap nooit gemakkelijk, zelfs al het verbetert door de jaren. Zelfs senior managers hebben vaak nog moeilijkheden met het peoplemanagement in hun job. Enige mildheid is dus raadzaam."