Vier jaar geleden nam Karel De Boeck de handschoen op. De oud-bankier van Fortis was de enige die bereid gevonden werd om Dexia te ontmantelen. "Er was geen kat die het wilde doen", zegt hij. "Moed vind je maar in kleine hoeveelheden. Ik heb toen een geweldig risico genomen. Maar ik kijk met voldoening en fierheid terug op wat mijn mensen en ik gerealiseerd hebben."
...

Vier jaar geleden nam Karel De Boeck de handschoen op. De oud-bankier van Fortis was de enige die bereid gevonden werd om Dexia te ontmantelen. "Er was geen kat die het wilde doen", zegt hij. "Moed vind je maar in kleine hoeveelheden. Ik heb toen een geweldig risico genomen. Maar ik kijk met voldoening en fierheid terug op wat mijn mensen en ik gerealiseerd hebben."De Boeck zegt dat hij het maximum eruitgehaald heeft. Vier jaar geleden was de Dexia-groep een zinkend schip dat de Belgische belastingbetaler had kunnen opzadelen met een gigantische factuur. Vandaag vaart het schip weer, en de storm is gaan liggen. Maar dat betekent niet dat alle gevaar geweken is. "Ze mogen veel verwachten van De Boeck, maar niet dat Dexia geen verlies meer zal lijden. Ik kan veel, maar lood in goud veranderen is daar niet bij."Wouter Devriendt nam zopas het roer over van De Boeck en heet een uiterst geschikte opvolger te zijn. Maar of Dexia het kan trekken zonder nieuwe kapitaalverhoging, blijft onzeker. "De risico's zijn met 80 miljard euro verminderd. Hoe dan ook zal de Belgische staat, als het ooit zover zou komen, met een beperkte kapitaalverhoging de toegekende staatsgaranties kunnen afdekken", aldus De Boeck.De Boeck:"Een huis in desintegratie. Iedereen was zijn koffers aan het pakken. Zowat het volledige directiecomité was ontslagnemend en had al maanden niet meer vergaderd. We zaten nog in de Dexia-toren op het Rogierplein, maar dat was onwezenlijk. Een leeg huis, op elke verdieping niet meer dan een man of twee. Ik zat moederziel alleen in het bureau van de vorige voorzitter, Jean-Luc Dehaene. Er was geen strategisch plan, er werden geen beslissingen genomen. Er was niets meer, terwijl de Belgische en de Franse staat gigantische risico's liepen omdat ze nog miljarden aan garanties hadden uitstaan."Onze politici beseften de ernst van de zaak. Een van de eerste mensen die ik sprak, was toenmalig premier Elio Di Rupo. Hij zat erg met Dexia in zijn maag. Hij gaf me zijn persoonlijke telefoonnummer en zei: 'Als er problemen zijn, bel mij. Ik wil het niet in de krant moeten lezen.' Mijn opvolger, Wouter Devriendt, werkte toen voor het kabinet van minister van Financiën Steven Vanackere. Hij is de enige die mij goed gebrieft heeft. Hij kende de techniciteit van het Dexia-dossier en heeft me duidelijk gemaakt hoe groot de uitdaging was."De Boeck:"Ik ben als CEO begonnen op 3 augustus, toevallig mijn verjaardag. Dat was nogal een verjaardagscadeau (lacht). De meeste mensen waren met vakantie, waardoor ik op mijn eentje dossiers ben beginnen in te studeren. Daarna heb ik zo veel mogelijk mensen proberen te overtuigen toch te blijven. Ik besefte dat we een heleboel activiteiten zouden moeten verkopen. In zo'n situatie heb je een goede M&A-equipe nodig. Ook een aantal cruciale stafleden is gebleven. Eerst tegen hun zin, maar uiteindelijk is dat gekeerd. We zijn verhuisd naar de Bastion Tower, waar we dicht bij elkaar zaten en een team konden vormen. Cruciaal was het opstellen van een resolutieplan, dat eind 2012 goedgekeurd is door de Europese Commissie. Dat financieel plan volgen we nog altijd."De Boeck: "Dat we alle leefbare entiteiten zouden verkopen, zoals BIL, Denizbank, Dexia Asset Management,... En dat we in afwikkeling zouden gaan. Er mocht geen geld meer besteed worden aan nieuwe operaties. Zo snel mogelijk afbouwen was het ordewoord. Nogal wat mensen in Europa maakten zich, terecht, grote zorgen. Dexia was toen nog twee keer zo groot als Lehman. We hadden liefst 2000 miljard euro aan derivaten in portefeuille. Je kunt je niet voorstellen wat er gebeurd zou zijn als de boel ontploft was. Dexia werd de grootste restbank van Europa."De Boeck: "Het was een zeer eenzame baan. Je hoort nergens bij, want je bent geen gewone commerciële bank. Je hebt net een lijk over je rug gelegd en dus wil niemand in je buurt gezien worden."Weet je dat er achttien partijen op ons toekeken? Ministers en hun kabinetten, de maatschappijen die de aandelen beheerden namens de staten, de schatkisten, de regulatoren, de Europese Commissie, de Europese Centrale Bank... Allemaal hadden ze vragen of voorwaarden die ze oplegden. Je moet dit, je moet dat. Altijd maar: je moet, moet, moet. Ik voelde me als in een circus. Wij moesten door de hoepel springen en de rest zat in de tribune toe te kijken. Al die partijen waren bezig met details, zonder het minste overleg. Echt helpen deden ze niet. Ze waren vooral bezig met zichzelf in te dekken. Al zeg ik het zelf, je moet als CEO van goeden huize zijn om in dergelijke omstandigheden niet onderuit te gaan."De Boeck:"Neen. Dat was ongetwijfeld de splitsing van ABN Amro na de overname door het consortium van Fortis, RBS en Santander. Een bank met 110.000 werknemers in zeventig stukken uit elkaar halen, is technisch ongelooflijk moeilijk. Maar veel erkenning heb ik daarvoor niet gekregen, want een jaar later werd de deal teruggedraaid. Ook als CEO van Fortis Holding die de basis legde voor de doorstart van Ageas heb ik weinig terug gekregen. Behalve een schoen naar mijn hoofd tijdens de algemene vergadering (lacht)."De Boeck: "Ik ben ook maar een mens. Natuurlijk vind ik erkenning belangrijk. Daarom ben ik tevreden dat ik die erkenning nu wel krijg voor mijn werk bij Dexia. Ik kom met de trein van Gent naar Brussel en soms word ik aangesproken door mensen die mij herkennen. 'Mijnheer De Boeck, we zijn blij dat u dat wilt doen, en zo te horen gaat het de goede kant op met Dexia.' Elke week krijg ik dergelijke reacties."De Boeck:"Ho maar. Vier jaar geleden kon u zeggen dat Dexia een black box was, maar nu niet meer. Wij kennen deze bank haarscherp, alle activa en passiva, van onder tot boven. Alles is duidelijk gestructureerd en in kaart gebracht. We kennen in detail de impact van rente- of valuta-evoluties op elk stuk van de balans. De portefeuille is onderverdeeld in 25 subklassen. Ieder personeelslid weet wat hij precies moet volgen en voor welk aspect hij verantwoordelijk is. Er zijn businessplannen, richtlijnen, langetermijnafspraken, comités en ga zo maar door."Kijk, als ik één ding kan, dan is het wel een fundamentele structuur in een bank steken. Ik heb banken uit elkaar getrokken, maar ik kan ze evengoed structureren. Ik ben in de loop van mijn carrière een charcutier van banken geworden. Ik durf te beweren dat er vandaag een duurzaam model staat om de portefeuille van Dexia op de lange termijn te beheren en te laten uitdoven. De bank is nu zo gestructureerd dat we eventuele problemen zullen zien aankomen. Een onverwachte, oncontroleerbare explosie is niet meer mogelijk."De Boeck: "Absoluut niet. Er waren toen nog veel operationele entiteiten en de risico's zaten verspreid over al die filialen. Bovendien deed iedereen op zijn niveau zo'n beetje zijn zin. Met goede bedoelingen, begrijp mij niet verkeerd. Maar een duidelijke structuur en organisatie waren er niet. Vandaag zijn er duidelijke doelstellingen en plannen. We gaan ook almaar verder in de centralisering van alle activiteiten in Parijs. Op die manier kunnen we de kosten drukken."De Boeck:"Dat de balans groeit, heeft enkel te maken met de toename aan cash collateral (cash die als waarborg gestort wordt, nvdr) die we moeten bijstorten voor onze renteswaps die onder water staan. Dexia heeft zich ingedekt tegen een rentestijging, maar de voorbije jaren is de rente tot een dieptepunt gedaald. Daardoor hebben we nu weer 35 miljard euro aan cash collateral uitstaan, tegen 19 miljard euro enkele jaren geleden. Maar voor de rest gaat de afbouw gestaag voort. In het eerste kwartaal van dit jaar zijn de activa met 3,8 miljard euro gedaald. Je kunt stellen dat de portefeuille uitdooft à rato van 900 miljoen euro per maand. Het saldo komt van vervroegde terugbetalingen door debiteuren, en van de verkoop van kredieten of obligaties door Dexia. Op die manier gaat elk jaar zo'n 15 miljard van de balans. "De Boeck:"Dat en het concentratierisico. De kwaliteit van de portefeuille is zeer goed. We lijden nauwelijks 10 basispunten kredietverliezen. Daar dromen andere banken van. Maar de blootstelling aan een aantal debiteuren is groot. Ik schat dat we 120 debiteuren hebben, aan wie onze blootstelling meer dan 200 miljoen euro bedraagt. Bij enkelen gaat het over meer dan een miljard euro. Dat betekent dat de kans op verliezen klein is, maar als er een probleem rijst, spreek je meteen over een groot verlies. Dat is wat ons met Detroit overkomen is."De Boeck: "Wij zijn, abstractie gemaakt van de overheden, de tweede grootste emittent van schuldpapier in Europa. We hebben er voor meer dan 60 miljard euro in omloop. Dat lukt enkel als je actief investeerders benadert. Het financieringsplan staat er. Wat ons nu parten speelt, is dat de Europese Centrale Bank in het kader van haar monetair beleid geen papier van Dexia koopt. Daardoor eisen investeerders een korting en stijgen onze financieringskosten."De Boeck:"Eerst moeten we 8 miljard euro terugbetalen aan de ECB. De centrale bank vindt dat ze er niet is om een bank te financieren die geen bijdrage levert aan de economische activiteit in Europa. Pas als die rekening vereffend is, kunnen we de staatsgaranties verlagen. Dat stemt me wrevelig. De ECB legt ons tientallen miljoenen aan bankheffingen op, zonder enige uitleg hoe ze aan die bedragen komt. Het gaat om bijdragen voor een resolutiefonds waarop wij nota bene nooit een beroep zullen kunnen doen. Je moet het maar durven. De ECB denkt dat ze zich alles kan permitteren. Dat getuigt van een grote arrogantie."De Boeck: "Zowat alle verliezen situeren zich bij de Franse bank. Maar als het nodig zou zijn, kan Dexia zijn dochter nog wat kapitaal toestoppen. Voor Dexia zelf komt het erop aan zo dicht mogelijk bij het break-evenpunt te blijven. Exclusief de banktaksen die de ECB ons oplegt, lukt dat vrij aardig. Maar die taksen zijn er en ze dreigen ons telkens in het rood te duwen. Dat betekent dat Dexia er rekening mee moet houden dat er ook de komende jaren verlies is. Dat hoeft niet erg te zijn als de risicogewogen activa sterker dalen. Maar op dat gebied scherpen de regulatoren de condities aan. Risico's worden almaar hoger ingeschat, waardoor er druk is op de kapitaalratio's."De Boeck:"Ik ga niet gissen. Ik beperk me tot feiten. Zestien kwartalen op rij hebben we de financieringskosten verlaagd. In 2015 waren we rendabel. In het eerste kwartaal van dit jaar zijn we weer in de rode cijfers gedoken door de Europese banktaksen. Van die taksen was in 2012, toen we het resolutieplan opstelden, geen sprake. De spelregels zijn veranderd, alle regels worden strenger, en dat heeft een invloed op de resultaten en op de oorspronkelijke doelstellingen. "Het is mijn verdienste dat de risico's fors ingekrompen en overzichtelijk gemaakt zijn. Als de overheid ooit vers kapitaal zou moeten injecteren, zal ze met een beperkte kapitaalverhoging de boel kunnen redden."De Boeck:"Een toename van de risicoaversie. Dat zou een negatief schaareffect hebben op onze resultaten. Enerzijds zouden onze activa minder waard worden en anderzijds zou onze financiering duurder worden."