Iedereen heeft het al eens meegemaakt. Tijdens een vergadering stelt u een idee voor, maar de baas of de collega's zijn niet te vinden voor de boodschap en voeren het voorstel af.
...

Iedereen heeft het al eens meegemaakt. Tijdens een vergadering stelt u een idee voor, maar de baas of de collega's zijn niet te vinden voor de boodschap en voeren het voorstel af. "De meeste mensen gaan ervan uit dat een idee aanvaard wordt op basis van de kwaliteit ervan. Was het maar zo simpel," zegt Jan Van der Vurst, gedelegeerd bestuurder van het consultancybedrijf Kenaz en auteur van het boek Respectvol beïnvloeden. Van gelijk hebben naar gelijk krijgen. "Natuurlijk moet het een goed idee zijn, maar dat is absoluut niet voldoende om aan te slaan bij baas en collega's. Zo gaan er veel goede ideeën verloren." Wat loopt er dan precies fout? In de eerste plaats de timing, vindt Van der Vurst. Een idee dat niet aansluit op een erkende nood, is weinig levensvatbaar. Dat is natuurlijk niet alles. U kunt zelf de omstandigheden creëren waarin uw ideeën positief onthaald worden. Niet alleen het moment moet goed zijn, ook de geloofwaardigheid van de boodschapper is belangrijk. "Om geloofwaardig over te komen, moet je ofwel over sympathie of autoriteit beschikken," aldus Van der Vurst. "Heel wat mensen overschatten trouwens hun geloofwaardigheid. Ze zijn overtuigd van hun eigen gelijk en vinden dat hun boodschap duidelijk is, ook voor de anderen."Sympathie is een belangrijke factor om geloofwaardig over te komen. "Als je iemand voor je zaak wil winnen, moet je hem eerst overtuigen dat je een echte bondgenoot bent," zegt Van der Vurst. "Het komt er dus op aan om goodwill te creëren. Telkens je een verandering voorstelt, moet je je afvragen wat het tastbare voordeel voor de betrokkene is. Door het voordeel in de verf te zetten, demonstreer je dat je aan hun zorgen gedacht hebt en dus een inspanning voor hen hebt gedaan. Dat zal niet onbeloond blijven."Ook autoriteit is essentieel, zowel inhoudelijk als moreel. Het is goed voor de geloofwaardigheid om eerst de zwakkere argumenten van je idee te vermelden, erop te wijzen dat deze misschien in vraag gesteld kunnen worden, om vervolgens de sterkste argumentatie naar boven te halen. De boodschap die iemand hiermee geeft, is dat hij sterk genoeg in de schoenen staat om zelf kritisch te zijn tegenover wat hij zegt. "Je versterkt de geloofwaardigheid van je krachtigste argumenten en bovendien neem je je critici de wind uit de zeilen," meent Van der Vurst. Met sympathie en autoriteit kom je al een eind, maar hoe kan je mensen stimuleren om ja te zeggen en de boodschap te aanvaarden? Het komt erop aan om op bepaalde knoppen te drukken, zodat je het denken van mensen in de richting stuurt die jij wilt. Van der Vurst: "Uit onderzoek blijkt dat nauwelijks 5 % van ons gedrag voortkomt uit bewuste reflectie en beslissingen. Voor alle andere handelingen schakelen we onze automatische piloot in en is ons gedrag gebaseerd op andere wetmatigheden dan rationeel nadenken."Mensen kan je op twee manieren beïnvloeden. De eerste manier is om de aantrekkelijkheid van het idee te vergroten en zo de bereidheid om ja te zeggen te verhogen. Een andere manier is de weerstand tegen het idee te verminderen. Beide methoden doen een beroep op automatische, niet-rationele reactiepatronen. De basisregel is dat mensen zich laten beïnvloeden door bondgenoten, nooit door vijanden. "Als je de overtuiging hebt dat wat de ander doet, strookt met wat belangrijk voor je is, niet omdat hij het zegt, maar omdat hij het doet, dan is hij een bondgenoot. Daarom heeft leading by example veel meer effect dan bijvoorbeeld opleidingen over gedrag," merkt Van der Vurst op. Een van de manieren om de aantrekkelijkheid van een idee te verhogen, is inspelen op gelijksoortigheid. Wie medewerkers warm wil maken voor een idee, moet er rekening mee houden dat zijn eigen collega's doorgaans een veel geloofwaardiger bron zijn dan managers hogerop in de hiërarchie. De slogan is: kies je ambassadeurs. "Stel, je wilt in je departement een manier van werken introduceren die in een ander departement een positief effect heeft had," legt Van der Vurst uit. "Je zou als strategie kunnen kiezen om mensen bij elkaar te roepen en hen te vertellen hoe goed die werkwijze wel is. Je kan de boodschap ook laten brengen door de chef van die andere afdeling. Een veel krachtiger effect creëer je echter wanneer je die manier van werken laat toelichten door mensen uit de andere afdeling die op hetzelfde niveau staan als jouw mensen. Wat zij als voordelen zien, zal veel geloofwaardiger overkomen dan wanneer je zelf de voordelen uitlegt."Een ongeschreven wet zegt dat wanneer iemand iets aangeboden krijgt, hij dat aanvaardt. En als iemand iets gekregen heeft, geeft hij ook iets terug. Dat is het principe van de wederkerigheid. "Het is belangrijk om de eerste zet te doen," zegt Van der Vurst. "Ofwel krijg je op je vraag onmiddellijk een ja en dat is mooi meegenomen. Ofwel krijg je een nee, maar dan kan je nog creatief omspringen met het wederkerigheidprincipe. Met een nee als antwoord op je eerste verzoek, weet je dat de deur wijd openstaat voor de aanvaarding van je tweede verzoek. Wees daarop voorbereid, zodat je je tweede verzoek kan doen onmiddellijk na de weigering. Als je een uur wacht of langer, is de kritische tijd wellicht voorbij."Wie het principe van wederkerigheid in een professionele omgeving wil gebruiken, moet vooraf zijn huiswerk maken. Dat betekent: uitvissen wat voor de ander echt belangrijk is. "Als je weet dat iemand met een bepaald onderwerp bezig is, en je hebt er toevallig een artikel over, stuur het dan op," aldus Van der Vurst. "Je toont interesse en het feit dat je moeite doet, ziet de ander als een gift. Het is wel belangrijk dat je zelf het initiatief neemt. Als je informatie op aanvraag stuurt, is het effect minder sterk."De weerstand tegen een bepaald idee verminderen, kan bijvoorbeeld door die weerstand te benoemen. "Als je weet dat je publiek het moeilijk zal hebben met de boodschap die je gaat brengen, helpt het om openlijk toe te geven dat de boodschap wellicht niet in goede aarde zal vallen," legt Van der Vurst uit. "Door de reserves van je publiek te benoemen, toon je dat je hen begrijpt. En omdat dit zichtbaar wordt, zullen ze zich minder weerbarstig tegenover je voorstel opstellen."Wie gericht wil beïnvloeden, moet een keuze maken tussen de twee methoden: de aantrekkelijkheid van het idee verhogen of de weerstand ertegen verminderen. "Dat hangt af van de aard van het beestje," zegt Van der Vurst. "Sommige mensen zijn van nature geneigd om de voordelen van een situatie te zien, anderen zien onmiddellijk de potentiële risico's."Hij waarschuwt ook voor valkuilen. "Een fout die vaak gemaakt wordt, is de John Wayne-aanpak," legt hij uit. "Mensen die hun huiswerk goed gemaakt hebben en weten dat ze gelijk hebben, halen onmiddellijk alle geschut boven en zeggen wat er moet gebeuren. Dat heeft een averechts effect."Melanie De Vrieze