Familiebedrijven waar de aflossing van de wacht zo goed als probleemloos verloopt, zijn eerder een uitzondering. Maar als een familie 800 werknemers, klanten, leveranciers en kennissen uitnodigt voor een evenement dat 'De Fakkel' wordt genoemd, moet er wel iets bijzonders aan de gang zijn. "De Malysses zijn over de jaren niet alleen keiharde werkers gebleken. Als het op feesten aankomt, zijn we er even graag bij," sprak een glunderende Marc Malysse zijn toehoorders toe. Zoon Geert Malysse kreeg daarop letterlijk een fakkel toegestopt. De overdracht was bezegeld.
...

Familiebedrijven waar de aflossing van de wacht zo goed als probleemloos verloopt, zijn eerder een uitzondering. Maar als een familie 800 werknemers, klanten, leveranciers en kennissen uitnodigt voor een evenement dat 'De Fakkel' wordt genoemd, moet er wel iets bijzonders aan de gang zijn. "De Malysses zijn over de jaren niet alleen keiharde werkers gebleken. Als het op feesten aankomt, zijn we er even graag bij," sprak een glunderende Marc Malysse zijn toehoorders toe. Zoon Geert Malysse kreeg daarop letterlijk een fakkel toegestopt. De overdracht was bezegeld. Jozef Lievens, voorzitter van het Instituut van het Familiebedrijf, noemt de groep Malysse-Sterima een schoolvoorbeeld van hoe de oude generatie (Marc en Paul Malysse) de macht overdraagt aan de nieuwe generatie (Geert, Martine en Luc Malysse). Volgens Lievens gebeurt elke overdracht in vier fases. We vroegen aan vertegenwoordigers van elke generatie (Marc en Geert) hoe ze elk van die fases hebben aangepakt en hoe ze die etappes zelf beleefd hebben. GEERT MALYSSE (MALYSSE-STERIMA). "Als kind al toonde ik een spontane interesse voor het bedrijf en mijn vader speelde daarop in. Ik herinner me een bezoek aan het PMS (nu het CLB) toen ik twaalf was. Toen men mij vroeg wat ik later wilde doen, antwoordde ik prompt: 'De job van mijn vader'. Ik had als tiener al bewondering voor wat hij deed. Wanneer de grote vakantie eraan kwam, wou ik niets liever dan in het eigen bedrijf werken. Ik herinner me dat ik het pure 'bandwerk' heb gedaan. Zo leerde ik op informele basis meer en meer werknemers kennen. Het heeft me ook geleerd respect op te brengen voor mensen die eentonig en lastig werk moeten doen. "Van in mijn jeugd kregen we de echte waarden van een familiebedrijf mee: breng respect op voor elke medewerker, wees eerlijk en doe aan teamwork, want alleen ben je niet sterk genoeg. Dat zijn nog steeds de waarden die nu gelden binnen ons bedrijf, ook al zijn we dan gegroeid van honderd man toen naar circa 800 man nu. Respect opbrengen voor je omgeving (medewerkers, klanten, leveranciers) veronderstelt volgens mij ook dat je duidelijk en consequent communiceert."MARC MALYSSE. "Toen de komende generatie zich voor het eerst manifesteerde, wilde ik er vooral op toezien dat ze zich goed inpaste. In ons bedrijf heeft altijd een werkcultuur geheerst en dat moest zo blijven. Ik wilde een positief enthousiasme ontdekken bij de nieuwkomers. Bij ons was het van meet af aan duidelijk: hier stond geen Porsche klaar voor de opvolgers, zoals het in bepaalde bedrijven wel het geval is." GEERT MALYSSE. "Vanaf de laatste jaren van de humaniora ben ik me werkelijk gaan interesseren voor het bedrijf, met het oog op een mogelijke opvolging later. In een familiebedrijf is het meegenomen als de kandidaten van de volgende generatie hun belangstelling niet onder de korenmaat wegstoppen. Maar ik voelde zelf aan dat ik ook een soort van bekwaamheidsattest moest kunnen voorleggen. Daarom ben ik TEW gaan studeren. In ons zogenaamde familiecharter is een expliciete passage opgenomen over de bekwaamheid van opvolgers. Dat was in mijn geval nog niet van toepassing. Nu wordt echter voorzien dat de vertegenwoordigers van de volgende (vierde) generatie minstens vijf jaar in een ander bedrijf moeten hebben gewerkt voordat ze toetreden tot het familiebedrijf. "Van mij worden uiteraard nogal wat leiderschapscapaciteiten gevraagd. Dat kan je best al doende leren en niet via allerlei trainingsmethodes. Ik heb het geluk gehad dat ik langzaam maar zeker kon doorgroeien naar het leiderschap. Dat is typisch voor de sfeer in ons familiebedrijf. De tweede generatie was daar al vroeg mee bezig. Mijn vader en Paul hebben aan de buitenwereld ook snel kenbaar gemaakt dat ze de opvolging aan het voorbereiden waren. Dat schept vertrouwen. Maar ook voor de werknemers was het beter dat ze niet van de ene op de andere dag te maken zouden krijgen met 'nieuwe bezems'."MARC MALYSSE. "In die periode hebben we de opvolgers zoveel mogelijk als één team beschouwd, zonder een specifieke leider. Hadden we toen al de dauphin aangeduid, dan zou die extra druk hebben gevoeld. We hebben Geert, Martine en Luc altijd op gelijke voet behandeld. Maar je moet ook oog hebben voor de familieleden die liever elders aan de slag gaan. Het is niet omdat ze niet in het bedrijf werken, dat ze niet op de hoogte mogen zijn van wat er gebeurt. We hebben altijd klaar en duidelijk proberen te communiceren en dat doen we in de zogenaamde familieraad. Die wordt geleid door een externe voorzitter. Op de algemene vergadering worden alle familieleden uitgenodigd en ze krijgen de informatie waar ze recht op hebben." GEERT MALYSSE. "Het is altijd meegenomen als de twee generaties een tijdlang met elkaar kunnen samenwerken. Wij hebben dat voordeel gehad. In het geval van Luc en Martine heeft dat zelfs bijna twintig jaar geduurd. Ik heb zo'n tien jaar kennis kunnen opsteken van mijn vader. Dat is onbetaalbaar. "Toch heeft dit familiebedrijf in de jaren negentig een heel atypische stap gezet. Mijn vader en Paul droegen de operationele leiding van ons bedrijf over aan een brugmanager: Chris Martijn. Hij heeft het bedrijf geleid van 1995 tot 2004, toen de volgende generatie er helemaal klaar voor was. Vader vond dat zo'n professionele manager in het belang van onze snelgroeiende zaak was. Zelf bleef hij al die tijd actief als consultant, als commerciële speerpunt en als bestuurder. De redenering luidde: de familie is één ding, het bedrijf is een ander. En als het nodig is om dat even van elkaar los te koppelen, dan doen we dat. "Voor mijn vader was dit - zowel emotioneel als operationeel - zeker geen makkelijke beslissing. Hij leidde de dans hier bijna vier decennia lang. Het kan alleen maar werken als er duidelijke afspraken gemaakt worden. Die duidelijkheid stond ook op papier: Chris Martijn nam de algemene leiding van het bedrijf op zich, Mia Decaestecker werd met steun van mijn vader verantwoordelijk voor het commerciële en Paul bleef bezig met de productie. "Van de aankomende generatie werd onder meer verwacht dat ze ook haar eigen ambities formuleerde. We waren met drie en ieder wilde kennelijk iets anders. Ik had de ambitie om de leiding te nemen, maar ik liet me net als Martine en Luc jarenlang bijstaan door een coachingcomité dat ons van nabij volgde en bijstuurde waar nodig. Dat coachingcomité bestaat nu nog altijd."MARC MALYSSE. "Mijn broer en ik hadden elk 50 % van de aandelen in het bedrijf. Ook dat speelde door mijn hoofd. Soms stelde ik me de vraag wat er zou gebeuren als er een van ons iets overkwam. Vandaar dat ik het nodig vond om de volgende generatie klaar te stomen én om de nodige juridische maatregelen te nemen. Op het terrein zelf blijf ik erbij dat Chris Martijn en zijn team de lont uit het kruidvat hebben gehaald en de perfecte brug hebben geslagen tussen een generatie die de razendsnelle evoluties in onze sector nog amper kon volgen en de generatie die toen nog niet klaar was voor het grote werk." MARC MALYSSE. "Bij de feitelijke overdracht vond ik het erg belangrijk een behoorlijk draaiende raad van bestuur te hebben. Als voorzitter werd mij Raf Decaluwé ( nvdr - ex-CEO van Bekaert) aangeraden. Ik voerde een aantal gesprekken met hem en voelde dat het helemaal klikte. Vandaag telt onze raad van bestuur negen mensen: vier van de familie, drie externen, Chris Martijn en Mia De- caestecker. Binnen de familieraad hebben we ook een nieuw familiecharter opgesteld, dat naast de grote beleidslijnen ook de regels over opvolging vastlegt. De effectieve overdracht van de macht was een bekroning. Het was één brok positieve emotie, omdat we de wissel zo lang hebben voorbereid." GEERT MALYSSE. "De avond dat de fakkel symbolisch werd doorgegeven, had iedereen een goed gevoel. Ik ben blij dat iedereen zich in de afspraken heeft kunnen terugvinden, zonder dat er 'Belgische compromissen' nodig waren. Een van die afspraken luidt dat het bedrijf altijd voor het belang van de familie moet gaan. We werken verder alsof er geen familieleden in het bedrijf aan de slag zijn. Ook tussen de directie en de raad van bestuur gelden sluitende afspraken. De directie geeft de strategische richting aan en doet voorstellen aan de raad van bestuur, die de finale strategische beslissingen neemt. "Nu zijn we namens de derde generatie kapitein op het schip. Maar we beseffen dat we niet meer zo aanwezig op de werkvloer kunnen zijn als onze vaders destijds waren. Daarvoor is het bedrijf te groot geworden. Toch heb ik me voorgenomen om minstens eenmaal per trimester elk van onze acht vestigingen uitgebreid te bezoeken. Daarnaast gaan we ook met een aantal naaste medewerkers maandelijks naar een van de vestigingen. Uit het contact met de basis leer je nog steeds het meest in een familiebedrijf."Karel Cambien