De vraag is niet of Brussels Airlines een onderdeel van Eurowings wordt. Lufthansa wil het zakenmodel van zijn lagekostendochter bij al zijn filialen doordrukken. Dat zorgt niet alleen in Zaventem voor wrevel. Maar het biedt Brussels Airlines ook groeikansen.
Ook de luchtvaart heeft zijn legertje pessimisten en optimisten. Het regende jammerklachten nadat Lufthansa eind september had bekendgemaakt dat het Brussels Airlines volledig zou inlijven. Dat gebeurt zogezegd voor een prikje, waarop een vakkundige ontmanteling zou volgen. De rijpste brokken gaan richting Frankfurt, waar het hoofdkantoor van Lufthansa zich bevindt.
De pessimisten hebben uiteraard veel munitie. Het begint met Afrika. Toen de Duitsers in 2008 bekendmaakten dat ze een belang van 45 procent in Brussels Airlines kochten, werd de luchtvaartmaatschappij geprezen voor haar kennis in Afrika. Maar Afrika wordt almaar minder belangrijk voor Lufthansa (zie tabel Lufthansa laat Afrika links liggen). Concurrenten gooien er nieuwe capaciteit in de markt, maar Lufthansa doet niet mee met dat spel. Het aantal vluchten naar het continent daalde de voorbije zes jaar met bijna 40 procent, het aantal bestemmingen met de helft.
Naast Lufthansa’s belangrijkste luchthavens Frankfurt en München, was een secundaire rol weggelegd voor Zaventem (Brussels Airlines), Wenen (Austrian Airlines) en Zürich (Swiss). Elke dochter behield haar identiteit, met een eigen product in haar specifieke thuismarkt. Maar in de voorbije twee boekjaren werd Zaventem niet langer genoemd als secundair knooppunt. In het jaarverslag van 2015 werd Brussels Airlines onder Eurowings geplaatst, de lagekostendochter van Lufthansa. In dat jaarverslag staat een veelzeggend zinnetje: “Eurowings en andere luchtvaartdochters (lees: Brussels Airlines, nvdr) worden voortaan in de markt gezet onder de gemeenschappelijke merknaam Eurowings.”
En toch duikt Zaventem in het halfjaarverslag van 2016 weer op als knooppunt. De grootste luchtvaartgroep van Europa voert een ‘multi-hubstrategie’, waarbij ze graait in het potentieel aan passagiers op diverse luchthavens. Er is al herhaaldelijk benadrukt dat Zaventem een enorm potentieel heeft. “De Brusselse markt is de grootste van de Lufthansa-groep”, vindt Arnaud Feist, de CEO van de luchthavenuitbater Brussels Airport Company, die een belang van 4,2 procent heeft in SN Airholding, het moederbedrijf boven Brussels Airlines. “Met 20 miljoen potentiële passagiers op een rijafstand van anderhalf uur is Zaventem groter dan alle andere knooppuntluchthavens van Lufthansa.”
De mantra van het enorme Brusselse potentieel wordt al een kwarteeuw verkondigd. Maar Brussels Airlines kan daar geen garen van spinnen. In haar zestienjarige bestaan kende de onderneming slechts zes jaren met bedrijfswinst. 2009 tot 2014 waren jaren met onophoudelijk bedrijfsverlies. Lufthansa meldde in zijn halfjaarverslag van 2016 alweer een verlies van 22 miljoen euro voor het toen nog 45 procentbelang in SN Airholding. Dat was vooral te wijten aan de terreuraanslagen van 22 maart. Het bedrijf verzamelde in die zestien jaar een overgedragen verlies van ruim 200 miljoen euro. Luchtvaart is weliswaar een groeimarkt – de sector groeide de voorbije vijf jaar gemiddeld met 6 procent per jaar, volgens de internationale luchtvaartorganisatie IATA – maar de gemiddelde opbrengst per passagier gaat de andere richting uit. Door de aanhoudende prijsdruk groeide het aantal passagiers sinds 2008 bij Brussels Airlines met 23 procent, maar de omzet klom slechts met een tiende. Ook Lufthansa heeft problemen met die aanhoudende prijsdruk, maar scoort iets beter: in diezelfde periode kende de Duitser een klim in passagiers met ruim de helft, en een derde in omzet.
Goede richting
Gelukkig is er nog het legertje optimisten. De voorbije zeven jaar pompte Lufthansa aanhoudend geld in Brussels Airlines. De feiten spreken een krimpscenario tegen (zie tabel Geen krimpscenario voor Brussels Airlines). De investeringen verklaren de verliescijfers van de voorbije jaren. Om iets te bereiken moet geld worden uitgegeven. De onderneming startte intercontinentale verbindingen naar Noord-Amerika, moderniseerde de vloot en de cabines voor lange afstanden. In 2014 volgde een Europees expansieplan, goed voor een investering van 100 miljoen euro. Het voorbije anderhalf jaar kwamen er anderhalf miljoen nieuwe zetels bij. Het aantal vliegtuigen voor lange afstanden steeg van vier in 2008 naar tien volgend jaar. Bovendien is Brussels Airlines bijzonder kostenefficiënt. De cijfers komen van een onverdachte bron: Karl Ulrich Garnadt, de CEO van Eurowings, meldt dat Brussels Airlines de goedkoopste kostenstructuur heeft in de Lufthansa-groep. En ondanks de verliescijfers van de voorbije jaren, ging het de goede richting uit. De bedrijfswinstmarge klom sinds 2012 met 14 procent. Het maakt van Brussels Airlines een van de best presterende Europese luchtvaartbedrijven.
Eddy Van de Voorde, transporteconoom aan de universiteit van Antwerpen, ziet niet in waarom Brussels Airlines zou moeten afslanken. “De uitbouw van Zaventem moet je kaderen in het grote gevecht voor marktaandeel tussen de luchtvaartallianties. Lufthansa is een van de gangmakers van Star Alliance. Zaventem wordt daarom mee omgebouwd tot een knooppunt in Star Alliance. Lufthansa wil een belangrijke positie in Zaventem, als breekijzer tussen Schiphol en Charles de Gaulle.” Dat zijn de knooppunten van de fusiegroep Air France KLM en de luchtvaartalliantie SkyTeam.
Waarom zou Brussels Airlines niet dezelfde toekomst wachten als de andere verzelfstandigde dochters van Lufthansa? Austrian Airlines en Swiss bouwen Wenen en Zürich uit tot een sterke hub voor intercontinentaal verkeer. Bij de Oostenrijkers ging dat weliswaar gepaard met een zware herstructurering. Liefst 27 procent van het personeel verdween sinds de overname in 2009 tot iets minder dan 6000. Austrian Airlines maakt wel weer winst sinds 2012, maar blijft kwakkelen op zijn door politieke onzekerheid en recessie getroffen kernmarkten: Oost-Europa en het Midden-Oosten.
Swiss is het tegenbeeld. Het is de meest rendabele dochter in het passagierssegment, met Zürich als knooppunt voor het intercontinentale verkeer naar de vele internationale hoofdkantoren in Zwitserland. “Swiss heeft 25 vliegtuigen voor lange afstanden, terwijl Brussels Airlines volgend jaar zijn tiende intercontinentale toestel zal krijgen”, duidt Arnaud Feist. “Je maakt winst met intercontinentale vluchten, niet met de Europese bestemmingen. Swiss kreeg bovendien, bij de doorstart na het failliete Swissair, een initiële kapitaalinjectie van 2,6 miljard Zwitserse frank in 2002 (1,8 miljard euro). Vergelijk dat met de povere 278,5 miljoen euro bij de start in 2001 van Brussels Airlines.”
Daar komt Eurowings
En toch zal ook Eurowings zijn opgang maken in Zaventem. Het beeld leeft soms dat Lufthansa een enorm winstgevend bedrijf is, dat het geld kan laten rollen. De carrier zit echter gekneld tussen de concurrentie van luchtvaartmaatschappijen uit de Bosporus en de Golfstaten op de lange afstand, en de lagekostenmaatschappijen in Europa. Vooral de vluchten naar Azië lijden onder overcapaciteit. De routes naar Noord-Amerika doen het beduidend beter en zijn “meer dan winstgevend”, want drie grote luchtvaartallianties hebben een marktaandeel van 84 procent. En in Europa voelt Lufthansa de hete adem van de prijsbreker Ryanair in de nek.
Voeg daarbij de snel toenemende pensioenverplichtingen, die vreten aan de solvabiliteit: eind vorig jaar 6,6 miljard euro, bijna een verdrievoudiging in acht jaar. Aan de solvabiliteit wordt een tweede keer geknaagd door de grootschalige vlootvernieuwing. Die vermindert de gemiddelde kosten per vlucht, maar ze kost voorlopig veel geld. Lufthansa heeft 600 vliegtuigen. Nog eens 251 zijn besteld tot in 2025, met 136 bijkomende opties.
Samen met het consulentenbedrijf McKinsey sleutelde Lufthansa daarom aan een nieuw zakenmodel. Het bestaat uit twee grote segmenten. Met intercontinentale premiumvluchten, waarbij de diverse luchthavens verder als knooppunten worden uitgebouwd. Lufthansa wil daarin marktleider zijn in kwaliteit. Delen van Brussels Airlines behoren tot dat segment.
Daarnaast is er Eurowings. De lagekostendochter werkt onafhankelijk van de zustermaatschappijen die de knooppunten bevoorraden. Eurowings vliegt rechtstreeks naar diverse bestemmingen in Europa en doet ook verre vakantiebestemmingen. Lufthansa wil het nummer drie worden met zijn lagekostenformule, na Ryanair en EasyJet. Dat kan vooral via lagere kosten: 40 procent goedkoper dan de vluchten met volledige dienstverlening.
Er wordt dus niet alleen bij Brussels Airlines gemord. Stakingen in Duitsland tegen de slechtere loonvoorwaarden deden de onderneming vorig jaar 231 miljoen euro omzet verliezen. 940.000 passagiers bleven aan de grond. Austrian Airlines verzette zich tegen de vluchten onder de Eurowings-vlag.
Het gevolg? Eurowings startte dit jaar met een eigen basis in Wenen. “De soep wordt nooit zo heet gegeten als ze wordt opgediend”, nuanceert transporteconoom Eddy Van de Voorde. “Wellicht gaan we naar een oplossing waarbij niemand gezichtsverlies lijdt. Brussels Airlines behoudt zijn eigen merkenbeleid, zijn eigen hybride productengamma, zijn eigen management en beslissingscentrum in Brussel, maar werkt onder de koepel van Eurowings.”
Wolfgang Riepl
“De Brusselse markt is de grootste van de Lufthansa-groep” – Arnaud Feist, CEO Brussels Airport Company
In zijn zestienjarige bestaan kende Brussels Airlines slechts zes jaren met bedrijfswinst.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier