'Word weer een kind'

Vooraleer u denkt: "Oh neen, weer een boek over innovatie, wat valt er nog te leren", lees dan eerst het verhaal van de controversiële kunstenaar Damien Hirst. Toen de jongeman in 1989 afstudeerde aan de kunstschool maakte hij zijn ambitie kenbaar aan een studentenmagazine: "Ik wil ooit in een positie komen dat ik heel slechte kunst kan maken en daarmee wegkom." Op 15 en 16 september 2008, de dagen waarop in de VS Lehman Brothers Investment kapseisde, verdiende Hirst 130 miljoen euro op een veiling bij Sotheby's. Met kunstwerken die bijna door iedereen omschreven werden als lelijk en op een manier waarop hij alle gangbare regels in de kunstwereld brak. Terwijl enkele van Hirsts kunstwerken ondertussen aan het rotten zijn, is hij zelf stinkend rijk. Denkt u dat dat enkel in het buitenland kan? Herinnert u zich dan maar Wim Delvoye die enkele jaren geleden in ons land 'stront' verkocht tegen 3000 euro per portie. "The fine art of success wil de innovatievermoeidheid van managers en ondernemers tackelen. Iedereen kent de innovatieve voorbeelden uit de ondernemingswereld zoals de case Apple. Die verhalen zijn bijna grijsgedraaid en mensen zijn ze beu", gaat auteur Jamie Anderson van start. De Australiër woont in Vlaanderen en is onder meer professor in Strategic Management aan de Antwerp Management School. Samen met zijn co-auteurs Jörg Reckenhenrich en Martin Kupp wordt hij internationaal erkend als invloedrijke managementdenker. "Wij legden de focus op de kunstwereld want die innoveert al eeuwen. We tonen met cases aan dat managers uit hun cocon moeten breken en naar de creatieve industrie moeten kijken om inspiratie op te doen", aldus Anderson. Madonna bijt met haar glansrijke carrière de spits af in het boek. De artieste slaagde erin hype na hype te overleven en draait na decennia nog steeds mee aan de top van de muziekindustrie. Hoe? Vooral door zich te omringen met mensen die haar zwakke flanken verstevigden en haar continu hielpen de nieuwe trends te spotten en aan te leren. De zangeres toont haarfijn aan dat innovatie geen noodkreet mag zijn wanneer de zaken slecht gaan, maar ook aandacht vergt op het hoogtepunt van succes. "Madonna heeft zich keer op keer heruitgevonden en was altijd bezig met verandering. Wie denkt dat zoiets eenvoudig is, moet maar eens naar Nokia kijken. Enkele jaren geleden was dat een sterspeler in zijn sector, vandaag weet het niet van welk hout pijlen te maken. De wereld is veranderd en Nokia is er niet in geslaagd zichzelf her uit te vinden", benadrukt Anderson het belang van innovatie als een doorlopend proces. Innovatief zijn kun je leren, is de stelregel. Organisaties kunnen innovatieprocessen op poten zetten die blijven doorlopen. Daar bestaan richtlijnen voor, concepten om innovatie aan te wakkeren die veel verder gaan dan de jaarlijkse bootcamp om nieuwe ideeën te sprokkelen binnen een organisatie. "Innovatie vloeit voort uit creativiteit en vaak wordt creativiteit in grote ondernemingen in de kiem gesmoord. De meeste grote ondernemingen passen incremental innovation toe, innovaties die toegepast worden op bestaande producten en processen en slechts een kleine verandering teweegbrengen. De producenten van scheermesjes hebben het aantal mesjes van één naar vijf scheermesjes opgetrokken. Dat zijn geen echte doorbraken." Echte innovatie gaat over nieuwe markten en producten aanboren. Als voorbeeld haalt Anderson Nestlé aan dat succesvol Nespresso in de markt zette. Een typevoorbeeld van het toepassen van strategic innovation net zoals Damian Hirst deed. "Net als Hirst vond Nestlé nieuwe klanten waarvan de goegemeente dacht dat ze niet zouden bestaan: een groeiende welvarende middenklasse die oog heeft voor merken en status. Hirst pakte het klassieke reilen en zeilen in de kunstwereld helemaal anders aan en dat doet Nespresso ook via de eigen boetieks en een exclusieve marketingaanpak." Denken buiten het bestaande kader dus. "We leren onze studenten weer drie fundamentals bij: inspiratie, intuïtie en verbeeldingskracht. We beginnen bij individuele creativiteit, hoe word ik bij wijze van spreken weer een kind. En dan, hoe vertaal ik dat naar een team en een organisatie? In grote ondernemingen wordt er te veel logisch nagedacht en moeten de cijfers al voor de start van een project bekend zijn. Maar bij veel innovatieve doorbraken kun je de cijfers niet op voorhand inschatten. Had Nespresso op voorhand gevraagd aan potentiële klanten of ze bereid waren vijf keer meer te betalen dan normaal voor een koffiecapsule hadden ze zeker een neen gekregen. Maar ze zijn er toch in geslaagd door de juiste aanpak te hanteren." Dus daar komt het buzzword weer: open innovatie. Samen met anderen werken en vooral leren van anderen. Picasso, Van Gogh en Gauguin deden niets anders dan technieken kopiëren en deze aanpassen aan hun eigen manier van werken. "Ryanair en Easyjet waren niet bijster innovatief", benadrukt Anderson. "Zij namen een concept over dat al goed uitgetest was in de VS en pasten het aan de Europese markt aan. Kijk nog eens naar hoe Nestlé Nespresso lanceerde. Zij deden daarvoor een beroep op een buitenstaander van de onderneming, niet iemand die veel afwist van de koffie-industrie maar wel veel afwist van de wereld van luxe. Dat maakte mee het succes van Nespresso." Jörg Reckhenrich, die zijn leven doorbrengt als professor en artiest waait binnen en is net op tijd om zich lekker te ergeren aan de vraag of artiesten wel goede voorbeelden zijn aangezien velen van hen straatarm stierven. "Dat is zo'n stereotiep beeld dat nog steeds wordt opgehangen", zucht Reckhenrich. "Het beeld dateert uit de negentiende eeuw toen verschillende kunstenaars inderdaad arm waren. Maar de kunstwereld is helemaal geprofessionaliseerd en er heersen nu echte businessmodellen. Waardoor veel meer kunstenaars goed geld verdienen tijdens hun leven." Anderson citeert Andy Warhol: "Good business is the best art." Toch geeft Anderson toe dat ook de creatieve sector een businessduw in de rug kan gebruiken. Hij verwijst naar de Antwerpse modeaca-demie die een stevige reputatie heeft. Maar het aantal studenten dat afstudeert en internationaal doorbreekt op een financieel gezonde manier ligt eerder aan de lage kant. "Moet de mode-academie goede managers afleveren? Een open vraag", vraagt Anderson zich retorisch af. "Misschien is er wel een rol weggelegd voor de Antwerp Management School." AN GOOVAERTS, FOTO PAT VERBRUGGENPicasso, Van Gogh en Gauguin deden niets anders dan technieken kopiëren en ze aanpassen aan hun eigen manier van werken