De Franse bouwgroep Eiffage en het management namen een jaar geleden de Belgische poot van het staalbedrijf Group Smulders uit Arendonk over. Het werd via de wet op de continuïteit van de ondernemingen (WCO) verzelfstandigd van de Nederlandse moederholding. De holding ging failliet, de Nederlandse staaltak ging door onder de naam Staalwerken GS.
...

De Franse bouwgroep Eiffage en het management namen een jaar geleden de Belgische poot van het staalbedrijf Group Smulders uit Arendonk over. Het werd via de wet op de continuïteit van de ondernemingen (WCO) verzelfstandigd van de Nederlandse moederholding. De holding ging failliet, de Nederlandse staaltak ging door onder de naam Staalwerken GS. Smulders Group haalde in 2014 een stabiele omzet van 214 miljoen euro met de productie van constructies voor burgerlijke bouwwerken, offshore windturbines, olie en -gasinstallaties (zie kader). Ze kroop voor het eerst sinds haar oprichting uit de rode cijfers met een geschatte nettowinst van 6 miljoen euro (bedrijfscashflow: 10 miljoen). "Dat heeft ons bloed, zweet en tranen gekost, want we zijn actief in taaie markten", zegt gedelegeerd bestuurder Raf Iemants. Bij Smulders Group werken 800 mensen. De omzet uit staalproductie is er even groot als die van aandeelhouder Eiffage Branche Metal (914 miljoen euro). Eiffage haalt het gros van zijn 14 miljard euro omzet uit zijn activiteiten als dienstenbedrijf. Arendonk herbergt sinds 1962 de fabriek en engineeringafdeling van Iemants, en werd in 2013 ook de hoofdzetel van Smulders Group. Die fabriek produceert de onderdelen die over de weg kunnen worden vervoerd. Twintig kilometer verderop, in Balen, nam Iemants in 2006 de activiteiten en een deel van het personeel van de failliete branchegenoot Willems over. Dat bouwt staalproducten, die over een nabijgelegen kanaal worden getransporteerd. In Hoboken, waar Iemants al sinds 1994 sporadisch projecten uitvoerde, nam Smulders Projects Belgium in 2002 de fabriek van de scheepswerf Cockerill Yards permanent in gebruik. Op die historische industriesite monteert het de staalconstructies tot 650 ton, waarna ze op een zeeschip worden gezet. De Titan-kraan op het terrein is tot ver in de stad zichtbaar. De plaats van de productie wordt niet alleen bepaald door de logistiek. Een deel gebeurt bij het Poolse zusterbedrijf Spomasz. "Arendonk, Balen en Hoboken fabriceren de complexe structuren, die we van dichtbij moeten opvolgen", verklaart Iemants. "De eenvoudiger productie van kleiner materiaal besteden we uit. De loonkosten in Polen zijn de helft lager dan in Vlaanderen. Toch voelt ook Polen de rechtstreekse concurrentie van Aziatische landen, die nog bijna de helft goedkoper werken." Group Smulders besteedt ook een deel van de engineering uit aan zijn vijftien medewerkers in Bangalore, India. "Ons bedrijf Angus Consulting vangt op korte termijn onverwachte pieken op", zegt commercieel directeur Albert Smulders, die na de afscheuring van de Nederlandse moeder mee de doorstart maakte met de Belgische Group Smulders. "En dat tegen een lagere kostprijs. Het gros van de plannen wordt wel getekend door onze ruim vijftig ingenieurs in Vlaanderen. Het voorbije jaar hebben we er overigens weer vijftien aangeworven." Smulders Group is wereldwijd actief. Het internationale personeelsbeleid wordt uitbesteed aan een dochter in Cyprus. Behalve verkoopkantoren in Abu Dhabi, Nederland en Frankrijk zijn er ten slotte nog productie-eenheden in Qatar. "In 2008 en 2009 draaide Qatar fantastisch, maar na de ineenstorting van de vastgoedmarkt staat de teller op nul", weet Smulders. "Ons lichtpunt is de Wereldbeker Voetbal in 2022. Als die doorgaat, kunnen we snel in actie schieten. Wie stadions en hotels zegt, zegt staal." De geschiedenis van Smulders Group gaat terug tot 1995, toen Iemants failliet ging door een enorme betalingsachterstand. "Mismanagement, met andere woorden", stelt Raf Iemants. De Nederlandse holding Verhagen nam het actief en een vierde van de 440 personeelsleden over. Na een managementbuy-out in 1997, onder meer door technisch directeur Patrick Maes en Raf Iemants, vond Iemants in 1998 een industriële partner bij zijn Noord-Brabantse nichegenoot Smulders. "De groep voer mee op het succes van windprojecten met mooie rendementen", zegt Albert Smulders, in een vorig leven nog algemeen directeur van de Nederlandse groep. "Maar zo'n activiteit vergt een stevige financiële ruggengraat, die onze familie in 2010 vond bij de Nederlandse private-equityspeler Bencis." Toch kwam Smulders in 2011 in liquiditeitsproblemen na juridische geschillen en de stopzetting van enkele grote projecten in de Nederlandse Noordzee. Bencis was bereid met een grote som over de brug te komen om Smulders te redden, maar bereikte geen akkoord met de banken. "Totaal onverwachts knepen de banken toen de geldkraan dicht. Smulders was een te complex dossier en ze schoven het gewoon aan de kant", herinnert Smulders zich. "Net op het moment dat we het moeilijk hadden, werden we gekraakt. We konden niet anders dan een beroep doen op de WCO om de Belgische bedrijven en de rest van de groep te redden." Het Belgische management contacteerde daarop de hoofdzetel in Helmond met de mededeling dat zij als bestuursleden de wettelijke plicht hadden de Belgische activiteiten te redden. Dat gaf weinig strubbelingen. "Nederland liet dat toe als we onze eigen boontjes dopten en zou apart verder gaan", zegt Iemants. Om te vermijden dat de leveranciers na de aanvraag van de WCO-bescherming zouden stoppen met leveren (zoals dat vaak gebeurt), schoot het management snel in actie. Een telefoonronde moest vermijden dat de projecten werden stopgezet, anders had een herstelplan geen zin. Een aantal belangrijke klanten werd gevraagd in de toekomst niet aan Arendonk te betalen, maar rechtstreeks aan de leveranciers. "In een week waren de belangrijkste 25 contracten gered", getuigt Iemants. "De WCO veroorzaakte grote liquiditeitsspanningen in onze Belgische bedrijven. We hebben geprobeerd dat zo weinig mogelijk te laten afstralen op de Poolse dochter Spomasz." Het management kon drie van de vier huisbankiers overtuigen een tijdelijk overbruggingskrediet toe te staan. Vanaf de start was er vertrouwen bij het gerecht van Turnhout, dat Iemants kende door de redding van Willems in 2006 en dat vroeger al creatief was omgesprongen met insolventiedossiers. "Er was een zeer intense samenwerking tussen onze advocaat Noël Devos, de Nederlandse curator, onze adviseurs van SDM, de banken en andere stakeholders die onze oplossing steunden", zegt CFO Gunter Sannen. "Het was een precair evenwicht. De minste tegenstand had dit kaartenhuis in elkaar kunnen doen vallen." De rechtbank keurde in april 2012 de WCO-aanvraag goed. De leveranciers stemden in met een soms serieuze schuldverlaging. Het personeel is altijd blijven doorwerken. Uiteindelijk vertrokken maar vijf werknemers. In mei kwam nog meer goed nieuws. Eiffage meldde dat het meestapte in nieuwe projecten, die in een joint venture met Smulders Group werden gegoten. Sannen: "Zo werd vermeden dat we zouden uitdoven, naargelang de oude projecten werden afgewerkt. We hadden weer een toekomst." Ondertussen onderhandelden Iemants, Sannen, Maes en Smulders over de gedeeltelijke verkoop aan Frankrijk. De letter of intent werd in juni 2013 getekend. Eiffage en het management brachten na de oprichting van Smulders Group nv in oktober 10 miljoen kapitaal in. Op de balans prijkt een eigen vermogen van 58 miljoen euro op een balanstotaal van 119 miljoen. Uiteindelijk behoudt het management 13 procent van de aandelen van Smulders Group. "Het management heeft keuzes gemaakt. We nemen bijvoorbeeld afstand van de kleinere staalbouw, waar te veel druk is op de marges. We concentreren ons op de moeilijke en grote werken", verklaart Smulders. Na de afscheuring bleven zijn broers op de markt met het Nederlandse GS Staalwerken. Waarom koos hij eigenlijk voor de doorstart in België? "Onze kernactiviteiten bevinden zich daar. Ik hielp bijna twintig jaar met de kop in de wind Hoboken overeind te houden. Ik laat het niet los." Ruzie met zijn broers heeft hij niet. "Maar we zijn wel concurrenten in de burgerlijke bouw." Wat is de stand van zaken, een jaar na deze woelige periode? Raf Iemants: "In 2013 hadden we een mooi orderboek. Maar de bouwsector heeft het moeilijk in België en de buurlanden. De overheid investeert minder en de capaciteit bij de privé loopt terug. Het blijft een kapitaalintensieve sector, waar de projecten in volle crisis niet uit de lucht vallen. De marges blijven krap." De jongste maanden is het perspectief in het buitenland veeleer negatief. Een gewijzigde subsidieregeling zet de Engelse projecten onder druk. Nederland heeft verschillende ontwikkelingen in de energiesector samengevoegd tot drie grote projecten. "Het geld is er, maar het vloeit trager naar de producenten", ziet Smulders. "Daartegenover staat dan weer dat grotere projecten rendabeler zijn en dat we met een sterke financiële partner als Eiffage meer kans hebben die binnen te halen. Wij worden de Europese tak voor windenergie van Eiffage. Parijs wil daarin absoluut actief blijven. Dat geeft ons wind in de zeilen." Positief is wel de versnelling van het Vlaamse Stevin-project, dat het elektriciteitsnet van Zeebrugge beter moet verbinden met het binnenland. De versnelling kwam er na een akkoord in november tussen de opdrachtgever Elia en partijen die procedures tegen het project hadden opgestart. "Veel windmolenparken bleven stilliggen, omdat zonder die lijn de elektriciteit niet van de zee naar het land kan vloeien", zegt Iemants. "Nu kunnen we eindelijk de innovatieve sector van de Belgische offshorewindprojecten voort ontwikkelen." Iemants heeft goede hoop in de toekomst. "Voor 2015 is ons orderboekje bijna gevuld. Nog net te weinig om het jaar te overbruggen tegen de huidige capaciteit. We moeten gewoon voldoende projecten blijven vinden. Het is vechten." HANS BROCKMANS, FOTOGRAFIE DEBBY TERMONIA"Het blijft een kapitaalintensieve sector, waar de projecten in volle crisis niet uit de lucht vallen" Raf Iemants