De slagkracht van een bedrijf hangt af van zijn besluitvaardigheid en van een doeltreffende besluitvormingsprocedure, zo luidt de stelling in het boek Decide & Deliver. Anders gezegd: de echte leiders van een organisatie weten welke beslissingen het belangrijkst zijn om waarde te creëren en zorgen ervoor dat die beslissingen gepaste aandacht krijgen. Uitsluitend competentiegericht rekruteren zou dan ook niet de meest geschikte aanpak zijn.
...

De slagkracht van een bedrijf hangt af van zijn besluitvaardigheid en van een doeltreffende besluitvormingsprocedure, zo luidt de stelling in het boek Decide & Deliver. Anders gezegd: de echte leiders van een organisatie weten welke beslissingen het belangrijkst zijn om waarde te creëren en zorgen ervoor dat die beslissingen gepaste aandacht krijgen. Uitsluitend competentiegericht rekruteren zou dan ook niet de meest geschikte aanpak zijn. Om aan beslissingsgericht talentmanagement te doen, moet u eerst bepalen wat voor uw bedrijf de belangrijkste beslissingen zijn. "Er zijn twee soorten beslissingen", zegt Frédéric Debruyne, vennoot bij Bain & Company. "Strategische beslissingen, die meestal één keer per jaar worden genomen, en operationele beslissingen, die front-linemedewerkers nemen tijdens hun contacten met de klant. Die zijn frequenter en repetitiever." Debruyne illustreert zijn uitspraak met een voorbeeld uit de telecomsector: "Strategische beslissingen in die sector zijn bijvoorbeeld de keuze om al dan niet glasvezel te gebruiken, nieuwe producten te lanceren enzovoort. Operationele beslissingen draaien eerder rond prijzen en kortingen." In de meeste bedrijven, ongeacht de sector, wordt een twintigtal kernbeslissingen op strategisch en operationeel vlak genomen. Die moeten eerst geïdentificeerd worden. Daarna wordt gekeken welke functies centraal staan in de bijbehorende besluitvormingsprocessen. "Vaak zijn er verschillende personen of activiteiten bij betrokken. In het geval van de telecomsector staan technische functies bijvoorbeeld centraal bij een beslissing over een investering in netwerken. Maar ook commerciële mensen zijn erbij betrokken. Zij moeten de economische en concurrentiële gevolgen van de investering beoordelen." Op operationeel niveau gaat het eerder om groepen medewerkers: verkopers, callcenteroperatoren enzovoort. " Decision makers zijn niet geconcentreerd in de top van de hiërarchie. Integendeel, de meeste kernbeslissingen worden vaak op operationele niveaus genomen. Net daarom is het belangrijk om de juiste personen te rekruteren voor dit soort functies." Na de analyse is het tijd om een diagnose te stellen. Belangrijke vragen zijn: is de kwaliteit van de besluitvorming afdoende voor elk van de twintig kritische beslissingen? Hoe snel worden deze beslissingen genomen en hoe vaak? Hoe vergelijken we de processen met de best practices in de sector? De antwoorden op die vragen kunnen tot nadenken stemmen. Debruyne: "In België is de kwaliteit van de besluitvorming meestal goed, maar de snelheid en doeltreffendheid laten te wensen over. Onze consensuscultuur vertraagt de besluitvorming en kan de concurrentiekracht in sommige opzichten sterk aantasten." Beslissingen die moeten worden gevalideerd door tien mensen, honderden managers die zes maanden de tijd nemen voor strategische reflectie... In de Bel-20-bedrijven is dit schering en inslag. "In deze situaties moet eerder de methode in vraag worden gesteld dan de competentie van de beslissingnemers", vindt Debruyne. "Ook de bedrijfscultuur is een belangrijke factor. Veel Belgische managers klagen bijvoorbeeld over de tijd die ze spenderen - en verliezen - in vergaderzalen. Soms weten ze niet eens wat ze daar zitten te doen." Besluitvorming is geen vak dat je kunt leren op school. "Bij strategische beslissingen hoort uiteraard een ander soort opleiding dan bij operationele beslissingen", zegt Debruyne. "In het tweede geval kan een standaardopleiding georganiseerd worden, bijvoorbeeld voor alle verkopers, waarbij enkele besluitvormingsprocessen systematisch behandeld worden. In het eerste geval is het vooral de bedoeling om 'veranderingsactoren' op te leiden en hen de juiste reflexen aan te leren. Voor elke beslissing moeten ze weten wie verantwoordelijk is, wie een vetorecht heeft, wie input geeft, wie zich bezighoudt met de interne communicatie... Managers die zich hierin bekwamen, verwerven meestal een katalyserende rol in het bedrijf, waardoor ze de verandering op alle niveaus kunnen doorvoeren." Worden de hr-afdelingen van Belgische bedrijven voldoende vertrouwd gemaakt met de beslissingsgerichte aanpak? "Zeker niet", betreurt Debruyne. "Toch zien we bij personeelsdirecteurs een grote belangstelling voor dit soort concepten, vooral in concurrerende sectoren zoals fast-moving consumer goods en telecommunicatie. Wanneer de time to market - de tijd die nodig is om een nieuw product of een nieuwe dienst op de markt te brengen - in hoge mate het verschil maakt, beseffen ondernemingen dat ze doeltreffende beslissingsprocessen moeten hanteren. In de chemie- en de staalsector is dat minder cruciaal." CAMILLE VAN VYVE"In België is de kwaliteit van de besluitvorming meestal goed, maar de snelheid en doeltreffendheid laten te wensen over."