“Wij zijn de verloren generatie van de Belgische economie”

Pierre-Alain De Smedt leeft vandaag in Oostende en Spanje. Hij werkte de laatste vijftien jaar van zijn carrière in Brazilië, Spanje en Frankrijk, en werd de tweede man van Renault. De International Manager of the Year 2004 van Trends is een harde werker, bescheiden, multicultureel en populair als bestuurder van de betere ondernemingen. Zijn generatie heeft de Belgische economie laten uithollen en te weinig buitenlandse overnames binnengehaald, oordeelt hij.

Elk appartement op de dijk van Oostende kijkt naar een marine. De zee is zilver, meeuwen zeilen, jachten breken de branding, het staketsel denkt aan het penseel van Permeke, de wolken kleuren blauw. De bloemenjongen levert een ruiker af (mevrouw De Smedt is jarig), besteld in Zuid-Frankrijk want de oudste dochter leidt een vastgoedbedrijf in de Provence. Pierre-Alain De Smedt (61): “Ik vervulde mijn militaire dienst op de Belgische mijnenvegers en heb daardoor een band met Oostende. Ik adem graag zuivere moleculen, en mijn vrouw wilde een combinatie van de zee en een échte stad.” En Knokke? “( lacht) Iedereen kiest voor Knokke, ik voel me hier beter.” Tijdens het gesprek wordt een pakket afgeleverd met stukken voor de raad van bestuur van Alcopa (Moorkens). Mevrouw De Smedt, barmhartig: “Schat, je zult weer werk hebben tijdens het weekend.”

Pierre-Alain De Smedt: “Ik ben bestuurder bij Alcopa, Deceuninck Plastics, Nationale Portefeuillemaatschappij, Febiac, Belgacom en Valeo in Frankrijk. Na vijftien jaar buitenland heb ik toegevoegde waarde in raden van bestuur. Het Belgische bedrijfsleven moet offensiever worden. Maandelijks bestuderen wij in de raad van bestuur van Belgacom met Theo Dilissen en Didier Bellens investeringen over de hele wereld. Belgacom moet de voorhoede zijn van een nieuwe golf van Belgische multinationals, anders blijven we figuranten. Het ontgoochelt me diep dat België veel ondernemingen verspeeld heeft en bitter weinig overnames heeft binnengehaald. Wij zijn de verloren generatie van het Belgische ondernemerschap en misten lef en durf.

“Ik ben geen abonnee van Belgacom TV en heb altijd met het geld van een bedrijf gewerkt alsof het mijn geld is. Zuinigheid staat voorop. Ik abonneerde bij Telenet en heb een vol jaar betaald. Van jongs af aan – ik ben een voetbalfan – sta ik achter Racing Brussel in al zijn gedaanten, nu dus achter Brussels, niet Anderlecht. Ik werk geen zestien uur meer per dag. De auto is mijn passie en ik deed het graag, maar eind 2003 had ik plots een zware flauwte. Ik ben thuis in Parijs gevallen, kwetste me en ben gaan nadenken: hoe lang nog, wat wil ik in mijn laatste jaren doen? Ik dacht: ik kan mijn ervaring doorgeven voor mijn land. Privé – mijn moeder is 91 en ik heb haar te weinig gezien de jongste vijftien jaar – wilde ik eveneens rust.”

De Smedt pendelt naar een tweede woning in Spanje met een grote garage, waar de twee VW-verzamelwagens, de futuristische Avantime van Renault en een Nissan in passen. De collectie illustreert zijn leven met de vierwielers.

Drie wijze lessen van de topmanager

Pierre-Alain De Smedt trekt lessen uit een wirwar van veertig jaar bedrijfservaring. “In het begin van een loopbaan moet men zoveel mogelijk aspecten van een bedrijf leren kennen. Dat is één. Ik startte bij Solvay, Siemens en Bosch, en deed daar een brede ervaring op. Het waren drie fantastische bedrijven, dus het was moeilijk als beginner om te vertrekken. Aan het einde van de jaren zestig bleef iedereen levenslang bij zijn eerste werkgever. Ik wilde meer horen, zien en leren. Ik begon in de informatica, vijf jaar lang, en heb mij nadien gericht op de financiën. Bij VW ontdekte ik in 1973 de productiekant van een bedrijf.

“Ten tweede. Als je als baas beveelt: doe het zus of zo, dan moet je het zelf kunnen. Ken dus je product. Ik ben een automan en kon bij Renault als onbekende aanduiden: dat is fout aan de wagen, daarop moet je letten. Men moet zijn kennis demonstreren bij de medewerkers.

“Ten derde. Als je het product goed kent en je kan niet communiceren, dan is er nog altijd een groot gebrek. Ik ben een bescheiden man en poch niet, maar deed grote inspanningen om telkens de lokale taal goed te leren. Ik werkte met Duitsers in het Duits, met Brazilianen in het Portugees, met Argentijnen en Spanjaarden in het Spaans, met Amerikanen in het Engels, met Belgen in het Nederlands en het Frans. Dat is voor mij uiterst belangrijk. Talenkennis alleen is onvoldoende, je moet ook de acteerkunst beoefenen.”

Kijk naar mijn loopbaan om te zien wat men dient te vermijden, vult De Smedt aan. “Ik werkte in verscheidene bedrijven, maar ben fundamenteel een trouw mens. In 2006 ben ik veertig jaar getrouwd. Maar ondanks die loyaliteit ben ik ettelijke malen van job veranderd. Samenvattend was ik 25 jaar bij VW en de laatste vijf jaar bij Renault. Mijn veranderingen zijn gebonden aan intelligente koppensnellers – hoewel, pas op. Ik beging geen fout, maar het was weinig ideaal wat ik deed bij Tractebel. Ik was twee jaar gedelegeerd bestuurder van de energieholding en voorzitter van drie elektriciteitsbedrijven. De oude GMB met René Lamy en Guy de Wouters wierf mij aan en ik botste kort nadien op Carlo De Benedetti en Suez in de strijd om de controle over GMB. Hoe kan je succesvol zijn tijdens een verandering van aandeelhouders? En bovendien strandde ik op een onbekend eiland. Ik miste holdingervaring, was geen financier en kende de energie niet. Wel heb ik de mensen daar doorgrond, want ik ben intuïtief en zag dat de nummer twee van Unerg, Jean-Pierre Hansen, een highpotential was. Een job aanvaarden waarin men geen toegevoegde waarde brengt, is fout. Ik was voorzitter van VW in Vorst, een productieman, en bleef in goed contact met Karl Hahn, de chef van VW. Die zei: ‘ik ben niet ongerust, jij komt terug’, en hij voorspiegelde op de middellange termijn een opdracht in Brazilië” (zie kader: “De president vroeg me: wanneer gaat u de productie van de Kever hervatten?”).

Elke ambitie evolueert met de tijd en de leeftijd, weet Pierre-Alain De Smedt. “Ik had een diploma van handelsingenieur op mijn 21ste en wilde de wereld veranderen door naar een hoog niveau te klimmen. Ik was ononderbroken de eerste van de klas en dat schept de mentaliteit van: ik moet altijd de nummer 1 zijn. In mijn eerste job verwekte dat moeilijkheden, want ik was druk aan de slag bij Solvay en leidde tegelijkertijd een informaticaschool die ik gesticht had. De informatica groeide geweldig, de overschakeling van de IBM 1400 naar de IBM 360, de eerste moderne computer die massaal de bedrijven instroomde, was volop bezig. Ik huurde de beste informatici van Solvay in als docent. Cinfo organiseerde ik als zelfstandige en ik was er dag en nacht mee bezig, want de school was een groot succes. Ik moest reizen voor Solvay en had snel grote verantwoordelijkheden. Het werd echter te veel in Solvay en ik nam afscheid. De school werd verkocht. Siemens volgde en ik heb mij daar volledig geconcentreerd op de onderneming. Ik werd in 1971, op mijn 27ste, financieel-administratief directeur van Bosch België en ( lacht) de onderneming nam daarmee een zwaar risico.”

Per toeval is De Smedt na Solvay binnengestapt bij Duitse ondernemingen. “Ik voel mij prima bij de Duitse mentaliteit, zo bleek snel. De Duitsers zijn goede organisatoren, hebben duidelijke oogmerken en praten niet maar doen. Evenmin produceren zij papierbergen. Rechtstreekse, mondelinge en korte communicatie is een Duitse sterkte. Ferdinand Piëch, voorzitter van VW, de kleinzoon van Ferdinand Porsche, sprak mij driemaal gedurende dertig seconden over mijn benoeming bij Seat in Barcelona. Hij was op bezoek in Brazilië en zei me: ‘ik houd van wat u hier doet’, niet meer of niet minder, dat was zijn stijl. De tweede keer in Wolfsburg zei hij mij: ‘ik heb u misschien nodig in Spanje’, waarop ik reageerde: ja, ik ga akkoord. De derde keer hoorde ik hem vijftien seconden aan de telefoon in Brazilië: ‘kom naar Barcelona voor de raad van bestuur van Seat op 15 december aanstaande (1996)’. Gut, HerrPiëch.”

Naar Brazilië zonder instemming van mevrouw

“Mijn studies van handelsingenieur waren een compromis met mijn vader. Ik wilde vanaf mijn twaalfde jaar tot het einde van mijn humaniora Germaanse taalkunde studeren,” memoreert Pierre-Alain De Smedt. “Grootvader van vaderskant was ingenieur, en aandeelhouder en bedrijfsleider van De Elektrische Energie in Aalst, een installatiebedrijf. Hij gaf ook les aan de lokale technische hogeschool. Het geld van De Elektrische Energie werd samengebracht door vooraanstaande Aalsterse families, onder meer de Moeyersoens. Mijn vader, eveneens ingenieur, nam het ouderlijke bedrijf over en mislukte als manager. De Elektrische Energie ging failliet toen ik studeerde aan Solvay. Misschien heeft dat mij onder meer gedreven naar multinationale ondernemingen. Het faillissement leerde mij veel, het leven is zelden een gewonnen strijd.”

Pierre-Alain De Smedt houdt van Honoré de Balzac, de verhalen over de Franse families uit de crinolinetijd: “Hij was zeer realistisch, beschreef overvloedig de donkere zijden van de mens. La condition humaine heeft mij als jonge man beïnvloed. Veel bedrijfsleiders worden culturele analfabeten door hun professionele leven.”

Een aanleg voor talen is netjes, maar, zegt Pierre-Alain De Smedt, “men moet zich ook dwingen om talen te leren. In 1990 vertrok ik holderdebolder naar Brazilië. Na de episode bij Tractebel was ik opnieuw bij VW in Vorst en mogelijk volgde na enkele jaren een functie in Brazilië. Dat land was voor VW gelijk aan Autolatina, een joint venture van Ford en VW. De CEO kwam van VW, de COO van Ford, de CFO van Ford en de technisch directeur van VW. Die laatste werd plots ziek en paste zich slecht aan. Ik kende geen woord Portugees. In oktober op een maandagmorgen, ik was in mijn directiecomité in Brussel, belde CEO Karl Hahn mij vanuit Wolfsburg, of ik dezelfde dag op het hoofdkwartier kon zijn. Ja, met een chartervlucht. ‘Wij hebben een probleem,’ zei Karl Hahn, ‘en je bent onmiddellijk nodig in Brazilië. ‘ Ik antwoordde: ja, goed, maar wat is onmiddellijk? ‘Einde van de week,’ repliceerde Hahn. Ik arriveerde in Sao Paulo op het einde van de week en had zelfs vooraf geen instemming gevraagd aan mijn vrouw. Een opportuniteit dook op, ik vond: ik moet het doen, het is mijn plicht tegenover het bedrijf en ik heb onmiddellijk gezegd: paraat.

“Ik werd in Sao Paulo meteen meegetroond naar een restaurant en verstond geen woord van de menukaart noch van de mensen. Portugees is een Latijnse taal en ik had haar onderschat. Mijn besluit stond onmiddellijk vast: alles moet ik lokaal doen, de krant lokaal, de televisie lokaal, geen woord Engels meer vanaf dag één. Een maand later sprak ik met de werknemers Portugees. Ik heb veel Amerikanen gezien in Zuid-Amerika, zeer intelligente mensen, en na drie jaar – dan ontvingen ze een nieuwe opdracht, dat was de vuistregel bij Ford – kenden ze geen woord Portugees. Onbegrijpelijk.”

De revolutionaire José López

“Brazilië omvat twee werelden. Op industrieel, commercieel en financieel vlak is het een hoog ontwikkeld land. Sommige Brazilianen noemen hun land Belindia,” glimlacht Pierre-Alain De Smedt. “Er zijn tien miljoen welvarende mensen en de overige 150 miljoen leven als in India. Voor mij was de confrontatie met die twee werelden en de twee kidnappings per dag in Sao Paulo moeilijk. Mijn huis werd bestendig bewaakt, overal had ik lijfwachten, ik reed naar en van kantoor in een gepantserde auto met een wagen voor en een wagen achter. De gedrogeerde ontvoerders begonnen altijd meteen te schieten. Belgen zijn de ideale internationale managers. Ik moest in Sao Paulo werken met Argentijnen, Duitsers, Amerikanen en Brazilianen, en ik werd gekozen om die internationale club te leiden omdat Wolfsburg zal gedacht hebben: hij zal het eenvoudig doen, zonder protocol.”

Pierre-Alain De Smedt wordt soms vergeleken met een andere hoogvlieger van de autobranche: José López. Deze Bask was een apart geval, een extreme man, een lid van Opus Dei met mystieke neigingen. De Voorziening is zijn CEO. De Smedt: “Ik ben nooit extreem. Ik ben een man van evolutie, niet van revolutie. Ik hield van López, en op zijn omgeving had hij een grote invloed. Hij bezat een interne kracht en kon de mensen meeslepen. Ik zag hem met honderden voorzitters van toeleveringsbedrijven en die zette hij geweldig onder druk. Hij zal in de geschiedenis van de automobiel geschreven staan, ik niet. López bracht een revolutie in het aankoopsysteem. Hij kende de grote productiviteitsverbetering van de assembleurs en betoogde: de volgende stap vooruit is die van de toeleveranciers. We gaan met hen niet meer praten over een jaarlijkse prijsverhoging van 2 à 4 % gekoppeld aan de inflatie. De assemblagebedrijven onderhandelen over prijsverlagingen en die moeten de toeleveranciers mogelijk maken door hun productiviteitsverbeteringen.

“José López was de man van de zogenaamde fractale fabriek, waarin de toeleverancier een module maakte en die verkoopt aan de autonijverheid. Hij zei terecht: de autonijverheid is groot en log en de toeleverancier zal goedkoper fabriceren dan wij, geef hen de verantwoordelijkheid en wij controleren en monteren zijn modules. Toen hij bij GM vertrok voor VW, stond in zijn contract met Ferdinand Piëch dat hij een fractale fabriek mocht bouwen, hij hoopte zelfs in zijn dorp in Baskenland. Piëch zag het anders en liet horen: bouw je fractale fabriek in Zuid-Amerika. Dat was kort na de splitsing met Ford, en Volkswagen do Brasil had geen vrachtwagenfabriek, geen motorenfabriek en geen assemblagefabriek in Argentinië meer. Ik mocht drie nieuwe fabrieken bouwen in Latijns-Amerika en López vroeg mij om daar een fractale fabriek van te maken. Hij noemde mij zijn broer.”

Turnaround bij Seat

Seat, de enige nationale autoproducent in Spanje, werd gesticht door generalissimo Franco in Catalonië. Pierre-Alain De Smedt: “Het bedrijf was zeer belangrijk voor het land en voor VW. De beslissing om in Spanje te investeren viel onder Karl Hahn, evenals de visionaire stap om naar China te trekken. Vóór de toetreding tot de Europese Unie was de Spaanse markt afgeschermd, en de aankoop van Seat was strategisch belangrijk. Het bedrijf kende grote moeilijkheden: de productie daalde en er waren meer dan 30.000 medewerkers. Het was een staatsonderneming en had voor de productie lang samengewerkt met Fiat. Het organigram van Seat boog door onder het gewicht van ex-generaals die als pensioenextraatje een plaatsje kregen in de onderneming. Ik trok Seat op korte tijd recht en had niet gedacht dat ik na vijf jaar de groep VW nog zou verlaten. Toen Louis Schweitzer mij contacteerde, was ik 55.”

De drang naar het oosten zal blijven, want het potentieel van de Europese vraag zit daar, én de productiekosten zijn zeer aantrekkelijk, beseft Pierre-Alain De Smedt. “Ik heb wagens van Renault gebouwd in Roemenië en ken de verschillen. De hoofdvraag naar auto’s zit in India of China. Er bestaat geen alternatief: we moeten daar investeren. West-Europa blijft in het beste geval stabiel. Hoewel, de West-Europese productiekosten worden in zekere mate gecompenseerd door de enorme verbetering van de productiviteit. Ik had een goede reputatie met VW in België en Vorst was de meest productieve fabriek: duizend wagens per dag met 4000 mensen, dus vier man per wagen, tegen acht uur, is dertig uur per wagen. De beste Europese fabrieken hadden dat niveau twintig jaar geleden, de beste Japanners zaten al aan tien tot vijftien uur. Beeld u dat in. In mijn vijf jaar bij Renault halveerde ik de assemblagetijd van dertig naar vijftien uur, en we zakken in West-Europa naar twaalf. Voor het management is de les: je mag jezelf nooit tevredenstellen met wat je gehaald hebt. Het blijft mogelijk, zonder de mensen te dwingen tot lompe routinetaken – denk aan de film Modern Times van Charlie Chaplin – om meer te produceren in minder uren.”

Frans Crols

“Belgacom moet de voorhoede zijn van een nieuwe golf van Belgische multinationals, anders blijven we figuranten.”