Allicht herkent u de situatie: laat gewerkt, koelkast leeg, dus snel naar de supermarkt om iets eetbaars in te slaan. In de gekoelde schappen ligt een schare van sandwiches, eenpansgerechten, pizza's en bereide maaltijden. Uw existentiële twijfel van wat uiteindelijk in uw winkelmandje belandt, is voor de retailers en leveranciers van deze verse of gekoelde levensmiddelen een dagelijks rondje nagelbijten. Met een banale handeling als het uitkiezen van deze of gene hongerstiller zet de nietsvermoedende consument een ganse machinerie in gang. Ver verwijderd van de nieuwsgierige consumentenblikken speelt zich elke dag een heuse veldslag af in de strijd om de schappen in de supermarkt.
...

Allicht herkent u de situatie: laat gewerkt, koelkast leeg, dus snel naar de supermarkt om iets eetbaars in te slaan. In de gekoelde schappen ligt een schare van sandwiches, eenpansgerechten, pizza's en bereide maaltijden. Uw existentiële twijfel van wat uiteindelijk in uw winkelmandje belandt, is voor de retailers en leveranciers van deze verse of gekoelde levensmiddelen een dagelijks rondje nagelbijten. Met een banale handeling als het uitkiezen van deze of gene hongerstiller zet de nietsvermoedende consument een ganse machinerie in gang. Ver verwijderd van de nieuwsgierige consumentenblikken speelt zich elke dag een heuse veldslag af in de strijd om de schappen in de supermarkt. "Iedereen is het erover eens: het supply chain management van bedrijven die actief zijn in chilled (verse en gekoelde levensmiddelen) is ontzettend complex," zegt Peter Verstraeten van S&V Management Consultants. Daar heeft de problematiek van de beperkte houdbaarheidsduur van de producten uiteraard alles mee te maken. In een normaal geval van chilled hanteert men een houdbaarheidsduur van 36 dagen als norm. "Daarvan gaat een derde naar de producent, om hem in staat te stellen om te produceren en te distribueren. Een derde is voor de retailer die het in zijn winkelschap kan aanbieden. En een derde is voor de consument die het product zo nog enkele dagen in zijn koelkast kan bewaren voor consumptie," analyseert Verstraeten. Tot daar de theorie, want in een aantal gevallen is die tijdspiramide onhoudbaar. Een sandwich, bijvoorbeeld, krijgt een houdbaarheidsduur van amper vijf dagen. Wanneer je dan de een-derdetheorie toepast, betekent dit dat de producent minder dan twee dagen overhoudt voor productie en distributie. "Naast de problematiek van het bederven van de voedselwaar, speelt ook de kostenfactor een belangrijke rol," stipt Verstraeten aan. "Een gekoeld schap is nu eenmaal stukken duurder dan een gewoon winkelschap. Dat moet dus optimaal renderen, wat betekent dat men zich geen lege plekken kan veroorloven." De performantie van het supply chain management is bijgevolg het hoogst in die omgeving. "Performantie zit ingebakken in onze genen," verwoordt Wim De Cock van Ter Beke het. "We spelen continu op olympisch niveau."Vroeger was het beter en eenvoudiger - uiteraard. Een fabrikant produceerde, leverde en de winkelier verkocht. U herkent het klassieke pushmodel. Vandaag wordt er steeds meer geproduceerd in functie van de eisen en noden van de klant. Het inspelen op een (al dan niet gecreëerde) behoefte: het demandmodel. Dat maakt het er voor de producenten van chilled producten niet makkelijker op. Vooreerst is er een wijziging in de behoeften van de consument. Door de individualisering is er in de winkels een groter assortiment vereist. Wat ook een lagere voorraad per product impliceert, want de opslagruimte zelf wordt niet vergroot. Wat dus weer andere (lees: hogere) eisen oplegt aan de logistiek, die frequenter kleinere hoeveelheden moet leveren. Voorts groeien de verkoopkanalen: supermarkten creëren kleinere stadswinkels, maar ook in bijvoorbeeld tankstations kan je steeds meer maaltijden kopen. "Er is een conflictsituatie gegroeid," weet Verstraeten. "Het productaanbod wordt almaar gedifferentieerder. Retailers willen eigen verpakkingen, eigen labels. De witte producten zijn aan een flinke opmars bezig, als wapen in klantenbinding. Vanuit de visie van de retailer is dat logisch. Een private label zorgt ervoor dat je moeilijk prijzen kunt vergelijken met de concurrent. En tegelijk zijn voedingsproducten zaken die je regelmatig nodig hebt, en die niet duur zijn." Bij de top drie van de Belgische retailers (Carrefour, Delhaize, Colruyt) ligt het aandeel van het private label gemiddeld op 20 %, aldus researchgroep GfK. Dat is lager dan in Duitsland (33 %), Groot-Brittannië (35 %) en Zwitserland (40 %). In de categorie convenience (versbereide maaltijden) scoort private label nog beter. Het marktaandeel van de private labels ligt er op 40 %. Vooral Delhaize is sterk gefocust op dat segment. Die differentiatie impliceert ook dat het productieapparaat telkens moet aangepast worden, met het nodige tijd- en capaciteitsverlies tot gevolg. Die brede productrange betekent dus eenzelfde omzet voor meer producten, die door de kostenstructuur minder opbrengen voor de producent. "Ruime voorraden aanleggen om dat capaciteitsverlies goed te maken, is omwille van de bederfelijkheid én de toegenomen druk op de kosten geen optie." En dan hebben we het nog niet eens over tijdelijke promotieacties die de retailers op het getouw zetten in de strijd om naar de gunsten van de consument te dingen. In de taal van supply chain management is dat vrágen om problemen: het creëren van een mogelijk piekmoment met grote onzekerheden. "De retailers spelen de logistieke bal intussen vrolijk door naar de producent, die naast een uitgekiende en efficiënte productie, ook nog eens zijn logistieke dienstverlening op punt moet hebben om aan de hoge eisen te voldoen. De retailers hebben geen plaats voor een grote opslag - net genoeg voor een vlotte aanvulling - en ze willen evenmin veel geld pompen in het opslaan van een voorraad. Bovendien willen ze het risico dat verse producten niet verkocht geraken vóór de vervaldatum niet zelf dragen. Opslag, voorraadbeheer, handling en distributieactiviteiten worden dus steeds meer overgelaten aan de producenten," verduidelijkt Verstraeten. De producenten zien zich dan ook genoodzaakt om zowel op competitief vlak als op kostengebied aan de hoogste eisen te voldoen. Wie als producent steken laat vallen, gaat eruit. Vandaag zou amper 6 % van de totale leveringen niet volledig in orde zijn. De kosten die daarmee gepaard gaan, stijgen. In 2003 bedroegen de logistieke kosten gemiddeld zowat 7,40 % van de omzet. Verstraeten denkt dat dit tegen 2008 al 8,50 % zal zijn. "Elke inefficiëntie moet eruit," weet ook Wim De Cock. "Daarom is het van belang om proactief met de klant te spreken. En we zien daar verandering in komen. Er wordt meer overleg gepleegd dan vroeger. Toen was het hoofdzakelijk ons probleem. Nu zitten we meer rond de tafel. Maar het wordt natuurlijk allemaal op het scherp van de snee gespeeld."Als antwoord experimenteren de producenten onder meer met public warehouses of manufacturers consolidation centers (MCC): al dan niet gedeelde opslagruimtes die dicht bij de belangrijkste afnemers of invalswegen zijn geplaatst. Na productie worden de producten verscheept naar de (gekoelde) opslagruimte, vanwaar ze snel verdeeld kunnen worden naar de retailers. Zo lopen er proefprojecten met spelers als IgloMora (diepvriesproducten), DailyFresh Logistics (verse maaltijden) en Media Motion Logistics (multimedia). Die spelers sloegen de handen in elkaar voor het opzetten van gedeelde opslagruimtes, waarbij zowel de aan- als afvoer door verschillende logistieke groepen kan worden afgehandeld (naargelang product of retailer). Snelheid en efficiëntie - zo luidt het devies. In het geval van IgloMora en DailyFresh Logistics is dat omwille van de bederfelijkheid van de producten. In het geval van Media Motion Logistics heeft snelheid dan weer alles te maken met de trendgevoeligheid van de producten. Een artiest is nú hot en dient bijgevolg nú overal verkrijgbaar te zijn. Niet binnen twee weken, want dan is er alweer een andere artiest die in de spotlights staat. Geen chilled product dus, maar toch ook wel 'bederfelijke' waar. Voor Peter Verstraeten is het duidelijk dat de meeste bedrijven sinds enkele jaren zwaar hebben geïnvesteerd in de fundamenten van hun bedrijf. De opmars van de SAP-modellen heeft ervoor gezorgd dat de meeste bedrijven vandaag een forse verbetering kunnen optekenen in hun controlefuncties en hun processen op punt hebben. "Dat is de dingen goed doen," zegt Verstraeten. "De volgende stap is nu ook de goede dingen te doen. Het implementeren van een strategie waardoor je eigenlijk een volgend niveau bereikt: optimalisatie van de kostenstructuur en van het werkkapitaal." Wie daar volop mee bezig zijn, zijn de private equityspelers die her en der de kersen uit het economische landschap plukken. "Steeds meer bedrijven worden gerund door financiers, investeringsbanken. Of in een ander geval komen bedrijven via de beurs in contact met steeds mondiger kleine beleggers/investeerders. Eén zaak hebben beide gemeen: die aandeelhouders zijn hoofdzakelijk geïnteresseerd in meerwaarde op korte termijn. De financiële performantie van bedrijven is bijgevolg belangrijker dan ooit. De vraag naar efficiëntieverhoging en performantieverbetering is nog nooit zo groot geweest," stelt Verstraeten vast. Het rentabiliteitshoofdstuk op executive niveau is dan ook niet langer het stokpaardje van één persoon of een beperkt comité. Het is de verantwoordelijkheid en een dilemma voor de hele organisatie geworden. Het belang van supply chain management in het bedrijf wordt bijgevolg steeds groter. En het hele proces komt steeds meer op het bureau van de CFO terecht. Peter Verstraeten: "Het is ook durven de limiet stellen. Er is een benedengrens van wat nog aanvaardbaar is op het gebied van productiviteit en kostenstructuur en de daaraan gekoppelde servicestandaard. Het is aan de producent om ook dat verhaal te durven vertellen."Lieven Desmet