© Harvard Business Review/New York Times Syndicate
...

© Harvard Business Review/New York Times SyndicateTom, hoofd van de dienst marketing in een bedrijf dat we voor de gelegenheid LawnCare noemen, woont de veertiendaagse vergadering van het directiecomité bij. Hij voelt zich met de seconde minder op zijn gemak. De werkgroep business development geeft een presentatie over de overname van een concurrent die grastrimmers en grasmaaiers verkoopt via megastores. Die overname, zo legt het team uit, is de perfecte aanvulling op het gamma kwalitatief hoogwaardige producten van LawnCare, die uitsluitend worden verkocht via een netwerk van 600 dealers. Dia na dia flitst voorbij, het licht gaat weer aan. Mark, de CEO van LawnCare, bedankt het team voor het harde werk. Hij laat zijn blik over de aanwezigen gaan en vraagt: "Wel, wat denken jullie?" Gus, de verkoopdirecteur, bijt de spits af: "Ik geef toe dat ik eerst bezorgd was toen jij en ik het hier een paar weken geleden over hadden. Maar strategisch gezien is het een geweldige zet. Tegen de tijd dat we de deal bekendmaken, zijn onze verkopers al intens bezig met het aan boord houden van de belangrijkste dealers." Financieel directeur Ellen valt in: "Na de vergadering van vorige week met sales hebben we de volumeramingen nog een keer bekeken en ik denk dat de prognoses die Gus en ik hebben opgesteld over het aantal dealers dat zou kunnen afhaken, er niet ver naast zitten." "Oké", zegt Mark. "Nog vragen of opmerkingen voor we verder gaan? Ik ben van plan om dit volgende week voor te leggen aan de raad van bestuur." Tom heeft geen aanmerkingen op de cijfers. Hij weet dat de overname een goed idee is. Maar als marketeer beseft hij ook dat LawnCare hiermee afwijkt van een principe dat tot nu toe heilig was: de klant een hoge toegevoegde waarde bieden. Om maar te zwijgen van het feit dat de advertenties van LawnCare al tachtig jaar consequent de expertise van die 600 dealers beklemtonen. Het directiecomité heeft dit punt niet aangeraakt en tenzij iemand nu meteen be-zwaar maakt, zal het verslag van de vergadering vermelden dat ze de deal unaniem hebben goedgekeurd. Zonder dat de consument ter sprake is gekomen, tenzij in termen van verkoopprog-noses. "Zo gaat het nu altijd", denkt Tom bij zichzelf. "Mark, Ellen en een handvol anderen bedisselen de grote deals en de rest van ons komt er niet aan te pas. Waarom hebben we eigenlijk een directiecomité? Het enige wat we hier doen, is jaknikken." Maar de trein heeft het station duidelijk al verlaten. Er nu nog voor springen, heeft niet de minste zin. Dus wat doet Tom wanneer Mark hem aankijkt? Hij knikt en zegt: "Klinkt goed. We gaan ervoor." Wie neemt in uw onderneming echt de grote strategische beslissingen? Wie beslist om een bedrijf over te nemen? Om een deel van de firma in de etalage te zetten? Wie beslist waarin het kapitaal wordt geïnvesteerd? Wie beslist om bepaalde activiteiten uit te breiden of stop te zetten? Ik wed dat er spontaan twee of drie namen bij u opkomen: vertrouwelingen die de CEO altijd raadpleegt. De CFO wellicht, de verkoopdirecteur, de hr-directeur, het hoofd van een of andere belangrijke afdeling, een bestuurder met wie hij het goed kan vinden. Altijd hetzelfde clubje, af en toe aangevuld met iemand die veel af weet van de kwestie die op tafel ligt. Nogal wat hogere kaderleden, zoals Tom, zijn gefrustreerd dat de belangrijke beslissingen elders worden genomen. Dat kan inderdaad tot problemen leiden, vooral deze: Het topteam wordt te laat bij het proces betrokken opdat hun inbreng er nog toe zou doen. Het lijkt of de leden van het topteam de macht hebben om de belangen van hun respectieve afdelingen te verdedigen, maar eigenlijk is dat maar schijn. Men heeft geen zicht op de manier waarop de CEO zijn beslissingen neemt en kan er geen waardering voor tonen. Toch kunnen senior managers beter erkennen dat deze anonieme clubjes bestaan en zich afvragen hoe ze er doelbewuster gebruik van kunnen maken. Per slot van rekening - dat kan elke CEO u vertellen - is geen enkel team op zich verantwoordelijk voor de belangrijke beslissingen van het bedrijf. Beslissen is de taak van de CEO die toegang moet hebben tot het best mogelijke advies. Een zogenaamd keukenkabinet - met de term kitchen cabinet duidden de politieke tegenstanders van de Amerikaanse president Andrew Jackson diens kransje informele adviseurs aan - kan goed of verkeerd worden gebruikt. Maar het heeft zo veel voordelen dat leiders er bijna altijd hun toevlucht toe nemen. Niet om beslissingen te nemen (wat de medewerkers rond de koffieautomaat ook mogen beweren), maar om advies in te winnen. We zetten enkele voordelen op een rijtje. Een keukenkabinet verlost de CEO van de tirannie van het organogram. Veel van de ambiguïteit rond de besluitvorming in bedrijven spruit voort uit een misvatting: een organogram geeft niet weer hoe een bedrijf wordt geleid. Het beschrijft alleen maar wie aan wie rapporteert. Het kan best zijn dat de leden van het keukenkabinet rechtstreeks verantwoording verschuldigd zijn aan de CEO, maar dat is niet de reden waarom hij hen raadpleegt. Misschien is één bepaalde persoon er vrijwel altijd bij, omdat hij de adviseur is die volgens de CEO het meest rechtuit is of het vaakst vraagtekens durft te plaatsen bij veronderstellingen. Iemand anders, mogelijk een belangrijk lid van de raad van bestuur, geeft behalve degelijk advies misschien ook al een idee van hoe de raad van bestuur zal reageren op een bepaalde beslissing. Nog iemand anders, een jeugdvriend of een consultant, bekijkt de zaken misschien met de verfrissende blik van een outsider. En nog iemand anders is wellicht een expert in het onderwerp dat op tafel ligt. Eén ding is zeker: het clubje is kleiner dan de staf die rechtstreeks aan de CEO rapporteert. Dat brengt ons naadloos bij het volgende punt. Overleggen over cruciale beslissingen gaat beter in kleine groepen dan in grote. In grote teams heeft niet iedereen evenveel macht, spelen er soms vetes tussen de afdelingen en is afronden sowieso moeilijker. Een klein team is veel ge-schikter om het strak gefocuste advies te verstrekken dat een CEO nodig heeft. De beperkte omvang en de samenstelling van het keukenkabinet werken openhartigheid en discretie in de hand. Proefballonnetjes oplaten en die vervolgens weer neerhalen, is soms een proces dat grotere groepen zoals een directiecomité onnodig uit het lood kan slaan. In deze groepen zitten mensen die totaal in paniek kunnen raken door sommige hypotheses - "Wat als we bedrijfsonderdeel X zouden afstoten?" - terwijl het waarschijnlijk maar gaat om vluchtige ideeën die nooit realiteit zullen worden. Een keukenkabinet heeft geen vaste leden, zodat de CEO precies het advies krijgt dat hij nodig heeft. Wie tot het clubje behoort, hangt af van het probleem waarmee de CEO op dat moment te maken krijgt. De samenstelling kan dus altijd veranderen. Dat alleen al maakt dit groepje bijzonder flexibel. Terug naar LawnCare voor een denkoefening. Wat zou er gebeuren als het directiecomité van LawnCare niet langer werd gezien als een besluitvormingsorgaan, zodat de CEO zich niet verplicht voelt om het directiecomité te vragen formeel in te stemmen met de overname? Eigenlijk luidt het antwoord: "Niets." Mark zou, net als tevoren, raad vragen aan Ellen (CFO) en aan Gus (verkoopdirecteur) en dan beslissen om met de deal door te gaan. Maar die uiteindelijke vergadering - waarin Tom al knikkend instemt met een scenario waarvan de gevolgen niet grondig werden bestudeerd - zou waarschijnlijk niet plaatsvinden. Als Mark de inbreng van Tom had gewild, zou hij hem daar om ge-vraagd hebben. Als hij dat niet doet, heeft dat iets te betekenen. Tom is het gewend dat veel belangrijke beslissingen worden genomen zonder dat hij daar echt bij betrokken wordt. Maar door het directiecomité uitdrukkelijk te verlossen van de last om belangrijke beslissingen te nemen, zal Toms team beseffen dat hij niet altijd in de positie verkeert om hun belangen zo goed te verdedigen als ze graag zouden willen. Ze zullen er dan ook op voorbereid zijn dat ze zich soms moeten neerleggen bij beslissingen waar ze het niet echt mee eens zijn en dat ze die ook moeten uitvoeren. En het directiecomité zou zijn tijd nuttiger kunnen besteden. Naar mijn mening zijn er in zo'n wereld voor het senior management als groep nog altijd drie zeer cruciale taken weggelegd. 1. Een gemeenschappelijke wereldvisie uitwerken als basis voor de besluitvorming. Soms hebben de verschillende leden van het senior management een heel andere visie op de concurrentiële context en de toekomst van het bedrijf. Echt verbazingwekkend is niet zozeer dat ze het oneens kunnen zijn, wel dat ze misschien niet beseffen dat ze het oneens zijn. Gewoon omdat ze het onderwerp nooit hebben besproken. Uit ervaring weet ik dat weinig managementteams tijd uittrekken voor zulke discussies. Doen ze dat toch, dan focussen ze vaak te eng. Ze onderzoeken eerst waar ze sterk in zijn en hoe het ge-steld is met de concurrentie. Ze hebben geen oog voor de bredere economische, demografische, maatschappelijke, technologische en andere krachtige trends die bepalend zijn voor de conditie van een industrie en voor de toekomst van een business. 2. Prioriteiten stellen vanuit een brede visie. Conflicten die inherent zijn aan het team leiden tot problemen wanneer de teamleden aan initiatieven een rangorde proberen toe te kennen of - erger nog - projecten ter plaatse afschieten. Maar omdat het team zo representatief is, is het ook het ideale orgaan voor algemene discussies over het relatieve belang van huidige en toekomstige beslissingen. Zulke besprekingen kunnen het bedrijf behoeden voor fatale vergissingen. 3. Middelen coördineren en toewijzen. De echte waarde van het managementteam komt tot uiting bij het coördineren van de middelen, zodat de belangrijkste initiatieven ook echt worden uitgevoerd. Eerder dan de beslissing ritueel goed te keuren, kan het senior management samenkomen om de CEO te garanderen dat elk kaderlid rond de tafel de specifieke middelen ter beschikking zal stellen die nodig zijn om een voorstel te laten slagen. Kan dat niet, dan kan het besluit eventueel worden bijgestuurd zodat het rekening houdt met de realiteit van de beschikbare middelen. Senior managers moeten zich afvragen hoe ze de informele clubjes doelbewuster kunnen gebruikenDe echte waarde van het managementteam komt tot uiting bij het coördineren van de middelen.