Wie is beter: een oude of een jonge manager?

Bij de benoeming van een nieuwe manager hebt u de keuze: ofwel die dynamische jongeman die goed overkomt bij banken en beleggers, ofwel de oudere vrouw die in stresssituaties haar mannetje staat. Wie kiest u?

Samen met Marc Coucke (37) en Pierre Mottet (40) is Thomas Leysen (41) een van de jongste bedrijfsleiders uit de Bel20, de index van de topeffecten op de beurs van Brussel. Tussen hen bestaat er echter een groot verschil: Leysen bestuurt een zwaargewicht, het met geschiedenis en traditie overladen Umicore, terwijl de anderen melkmuiltjes als Omega Pharma en IBA leiden.

Wanneer hij zo naar de lijst van de ondernemingen in de Bel20 kijkt, vindt Leysen het een gelukkige zaak dat er blijkbaar geen correlatie bestaat tussen de leeftijd van de bedrijfsleider en de beursprestaties van de onderneming. “De leeftijd op zich is geen bepalende factor, een minimum aan ervaring blijft natuurlijk noodzakelijk,” luidt zijn samenvatting.

Thomas Leysen is trots op zijn loopbaan, maar hij geeft wel toe dat hij veel geluk heeft gehad in zijn carrière. “Al heel vroeg hebben grote bedrijfsleiders mij hun vertrouwen gegeven. Toen ik 23 was vertrouwde AlbertFrère me vijf jaar lang het management toe van Transcor, een internationale olie- en kolentrader. Toen ik 29 was, stelde Hervé de Carmoy me voor om General Trading te herstructureren en op mijn 39ste nam ik de teugels over van Karel Vinck aan het hoofd van Union Minière.” Het is door het contact met die drie prestigieuze ouderen dat Thomas Leysen de nodige ervaring opdeed, al geeft hij grif toe dat op zijn leeftijd een industriële groep van de omvang van Umicore leiden “vrij ongewoon” is. “Als je in het water gegooid wordt, kun je ofwel verdrinken ofwel blijven drijven en er sterker uitkomen. De opdrachten die ik heb meegekregen en de contacten met die drie personaliteiten, elk met zeer uiteenlopende stijlen, hebben mijn ervaring vormgegeven. Ze hebben me raad maar ook voldoende autonomie en vrijheid gegeven, ook al was dat soms om zelf fouten te maken. Voor mij zijn het rolmodellen en inspiratiebronnen.”

Het is duidelijk dat heel wat onmisbare kwaliteiten die nodig zijn om een grote groep te leiden, niet aangeleerd worden aan de universiteit. “Om goed leiding te geven, moet je alle energie in één richting kunnen bundelen. Alleen op het terrein leer je dat. Maar het is ook niet noodzakelijk om dertig of veertig jaar ervaring te hebben.”

Jonge managers komen goed over

Leysen geeft toe dat hij een belangrijke last op de schouders genomen heeft bij de communicatie van de groep. Ook in financiële kringen wordt zijn look van gedreven jonge veertiger blijkbaar gewaardeerd. “De wijziging van de naam en het imago is een succesvolle operatie geworden. De inspanningen op het vlak van de externe communicatie beginnen vruchten af te werpen. De baas moet het nieuwe imago dat de groep zich wil aanmeten, weerspiegelen.” Die verpersoonlijking kan echter ook nefast uitdraaien. In extreme gevallen kan de baas de pedalen verliezen. Daar is Jean-Marie Messier, de gewezen topman van Vivendi, een mooi voorbeeld van. Leysen: “Ik hou van communicatie, ook al valt dat soms moeilijk te beheersen en mag je je niet laten meeslepen in het raderwerk van de verpersoonlijking. Ik wil geen leurder van Umicore-aandelen worden bij Belgische of buitenlandse institutionele beleggers.” Nee, een goed imago alleen heeft ook nog nooit een beurskoers lang aan de top kunnen houden.

Etienne de Callataÿ, verantwoordelijk voor het departement onderzoek bij Bank Degroof betreurt dat in financiële kringen misschien iets te veel belang wordt gehecht aan de personificatie van een onderneming, ten nadele van bazen die er een sobere communicatie op nahouden. “Het gebeurt steeds vaker dat de markt een goed communicator gunstig gezind is, of zelfs iemand die een goede indruk maakt of wiens voorkomen in de smaak valt. In dat geval is jeugdigheid uiteraard een troef,” legt hij uit.

Maar het staat voor De Callataÿ buiten kijf dat vooral bekwaamheid en een tikkeltje geluk de basisvoorwaarden zijn om een goed bedrijfsleider te worden. “Jonge directeurs vind je vooral in ondernemingen die ze zelf, hun ouders of hun grootouders opgericht hebben. Niemand betwist de competentie van Pierre-Olivier Beckers, maar het is duidelijk dat zijn familiale banden verklaren waarom hij nu de hoogst functie bekleedt bij de groep Delhaize.”

Oude managers kunnen makkelijker opstappen

Er moet dus een onderscheid gemaakt worden tussen verschillende categorieën: ondernemingen die door de baas zelf uit de grond gestampt zijn (Omega Pharma), bedrijven die geleid worden door erfgenamen (Delhaize, Colruyt, D’Ieteren) en ondernemingen waar de patron uit het eigen besloten kringetje komt. Remi Vermeiren (62) van KBC typeert die laatste categorie. De Callataÿ: “Hij heeft zijn hele loopbaan doorgemaakt binnen KBC, om uiteindelijk in de functie te belanden waar hij nu zit. In die gevallen ligt de leeftijd natuurlijk hoger, omdat hiërarchische promotie gebonden is aan anciënniteit.”

De benoeming van een relatief oude manager geeft aan dat de onderneming op zeker speelt. “Als iemand van zestig benoemd wordt aan het hoofd van de onderneming en het blijkt dat hij geen goede baas is, dan is de leeftijdsgrens voor hem een eervolle manier om uit de zaak te stappen. Een jongere manager zou eerder gezichtsverlies lijden,” aldus De Callataÿ.

Oudere managers hebben meer charisma

Onder de bedrijfsleiders in de Bel20 zijn de ‘slechte’ bazen zeker niet legio. “Een indrukwekkende loopbaan is een van hun gemeenschappelijke kenmerken. In de meeste gevallen hebben ze bewezen over kwaliteiten te beschikken die boven het gemiddelde uitstijgen,” vindt Jean-Marc Benker, directeur van headhunter Robert Walters voor België en Luxemburg.

Het dotcomtijdperk mag dan jonge individuen hebben opgestuwd naar de hoogste posten in internetbedrijven, het is onrealistisch om de teugels van een belangrijke groep in handen te geven van iemand die niet ouder dan 35 is, vindt Benker. Grote bedrijfsleiders zijn aangenaam in het contact, hebben charisma en een buitengewone uitstraling. Iemand van dertig of 35 speelt niet op hetzelfde niveau. “Een echte patron moet een voorbeeldfunctie vervullen. In sommige gevallen moet hij de rol van éminence grise of wijze spelen, een rol die alleen kan worden vervuld door iemand op rijpere leeftijd.”

Volgens Jean-Marc Benker moet een goede manager ook zijn sporen hebben verdiend in stresssituaties om de ernst van een bepaalde toestand te kunnen inschatten. Hoewel hij van oordeel is dat een minimale leeftijd noodzakelijk is, ziet hij toch geen verband tussen prestaties op de beurs en leeftijd. “Die twee parameters naast elkaar leggen is te restrictief. Je moet ieders loopbaan nagaan en zien welke efficiëntie hij op lange termijn ontwikkelt.”

Als je maar een visie hebt

Marc Swaels, die de Europese consultantactiviteiten van headhunter Korn/Ferry leidt, is vaak onder de indruk van de ongedwongenheid, de zelfzekerheid en de présence van de captains of industry. Uit de vele contacten die hij met hen had, distilleert hij een aantal gemeenschappelijke kenmerken. “Een groot bedrijfsleider beschikt over een duidelijke, ambitieuze maar realistische visie op de activiteiten van zijn groep. Hij kan bovendien een complexe situatie herleiden tot een aantal eenvoudige opdrachten. Het is iemand die energie kan opwekken, die zich weet te omringen met mensen met kwaliteiten op sleutelposten. Hij luistert en zamelt ideeën in bij zijn medewerkers, maar zorgt er tegelijk voor dat de onderneming niet van haar koers afwijkt. Leeftijd is in dat alles geen fundamenteel criterium.”

Niettemin wordt in de moderne zakenwereld de mobiliteit aangemoedigd. “En die mobiliteit heeft de verjonging van de kaders mogelijk gemaakt,” merkt Swaels op.

Sommige jongeren hebben geen zitvlees

Marie-Paule Kirscht, directrice bij managementconsultant A. T. Kearney, merkt op dat in de banksector vooral waarde gehecht wordt aan loopbaan, loyaliteit en anciënniteit. “Ik vraag mijn klanten nooit naar de leeftijd van de ideale kandidaat die ze voor ogen hebben, maar wel naar het aantal jaren ervaring en management dat ze verwachten. Dat gezegd zijnde, komen leiderschap en charisma zelden voor het 35ste levensjaar aan de oppervlakte: dat is een scharnierleeftijd. Daarvoor komen die kwaliteiten veel minder tot uitdrukking.”

Kirscht wil de troeven van de allerjongsten – snel leren en risico’s nemen – niet wegcijferen. “Maar sommige jongeren hebben geen zitvlees. Ze veranderen om de drie jaar bij gebrek aan competentie. Soms verplaatsen ze zich zodat hun zwakke punten minder in het oog lopen. Anderen omringen zich met mensen die op hen lijken en vormen geen multidisciplinaire teams.”

Ze geeft wel toe dat mensen als Anton van Rossum (57, Fortis) of Julien De Wilde (57, Bekaert) bewezen hebben dat ook oudere bedrijfsleiders risico’s durven nemen, omdat ze na een lange carrière het roer helemaal hebben omgegooid.

Voor wie zich geroepen voelt om een captain of industry te worden, heeft Kirscht nog een aantal aanbevelingen. “Je moet je eerste twee of drie werkgevers goed uitkiezen. De omkadering en de lering die je daar krijgt, zijn van doorslaggevend belang. KMO’s bieden aanzienlijke verantwoordelijkheden, maar weinig mogelijkheden om te blijven leren. Kies een onderneming waarin je blootgesteld wordt aan uitdagingen en waar men je carrière managet. Veel bedrijven evalueren het beschikbare potentieel, maar weinig zorgen ook voor de opvolging ervan.”

Philippe Tomberg, m.m.v. Marie Brandeleer [{ssquf}]

Leiderschap en charisma komen zelden voor het 35ste levensjaar aan de oppervlakte: dat is een scharnierleeftijd.

Sommige jongeren hebben geen zitvlees. Ze veranderen om de drie jaar bij gebrek aan competentie.