Het is intussen twintig jaar geleden dat Christine Vastenavondt Memo uit de grond stampte, een callcenter van het andere soort zeg maar. "We werken enkel met inkomende telefoons", legt ze uit. "Eigenlijk fungeren we als back-up op momenten dat onze klanten zelf niet telefonisch bereikbaar zijn." Memo is gegroeid uit de medische sector, waar dokters het receptionistenwerk begonnen uit te besteden. Had de arts consult of moest hij op huisbezoek, dan nam een medewerker van Memo het gesprek aan. Met de tijd kreeg Memo almaar meer klanten, waaronder advocaten- en boekhoudkantoren, maar ook technische bedrijven gespecialiseerd in IT, hard- en software, depannagefirma's, service-ondersteunende diensten, enzovoort. Na twintig jaar heeft Vastenavondts callcenter 450 organisaties in zijn portfolio en telt 49 medewerkers.
...

Het is intussen twintig jaar geleden dat Christine Vastenavondt Memo uit de grond stampte, een callcenter van het andere soort zeg maar. "We werken enkel met inkomende telefoons", legt ze uit. "Eigenlijk fungeren we als back-up op momenten dat onze klanten zelf niet telefonisch bereikbaar zijn." Memo is gegroeid uit de medische sector, waar dokters het receptionistenwerk begonnen uit te besteden. Had de arts consult of moest hij op huisbezoek, dan nam een medewerker van Memo het gesprek aan. Met de tijd kreeg Memo almaar meer klanten, waaronder advocaten- en boekhoudkantoren, maar ook technische bedrijven gespecialiseerd in IT, hard- en software, depannagefirma's, service-ondersteunende diensten, enzovoort. Na twintig jaar heeft Vastenavondts callcenter 450 organisaties in zijn portfolio en telt 49 medewerkers. De groei van Memo was een mooi verhaal, maar ze bracht ook een behoorlijke werkdruk met zich. "Callcenters staan sowieso bekend om hun grote verloop. We hadden daar geen opvallende hinder van, maar we beseften wel dat we, om professioneel te blijven, moesten investeren in continuïteit en uitstroom zo veel mogelijk moesten proberen te vermijden", vertelt Christine Vastenavondt. "We wilden mensen houden door hun meer zeggenschap te geven. Wie grip heeft op zijn eigen werk, ervaart minder stress en haakt minder snel af." Een eerste stap in die richting was de medewerkers mee hun uurroosters te laten bepalen, iets wat tot dan toe een taak van het management was. "We werken de klok rond, zeven dagen op zeven. Maar dat gebeurt niet volgens het klassieke ploegensysteem. Onze start- en stoptijden hangen af van de noden van de klant." Aan Memo's telefooncentrale is een planningsysteem verbonden dat wordt gebruikt om de behoeften voor te stellen. "Dan zien we bijvoorbeeld dat er vijf mensen nodig zijn tussen 6 en 8 uur, en drie na 8 uur. Het is ook mogelijk dat die regeling enkel voor maandagen geldt, maar niet op andere momenten. Op basis van die informatie stellen we de uurroosters op", legt Vastenavondt uit. "Vroeger verdeelde het management de uren onder het personeel. Nu bepalen de medewerkers zelf, in onderling overleg, welke shift ze opnemen." Maar daarmee bleek de werkstress nog niet van de baan. Het probleem van de uitgebreide klantenportfolio bleef bestaan. "Al onze medewerkers voerden dezelfde opdracht uit", verklaart Vastenavondt. "Iedereen kon op elk moment een klant van een van de ruim 400 bedrijven aan de lijn krijgen. Dat telefoontje moest worden beantwoord met correcte informatie, volgens de overeengekomen procedure en bovendien in de juiste taal." Dat bleek voor de medewerkers een schier onmogelijke opdracht. Bovendien vroeg het beantwoorden van de telefoon, afhankelijk van de klant, soms heel andere vaardigheden. "De receptioniste van een dokter moet kunnen meeleven met de patiënt, terwijl je als helpdeskmedewerker van een IT-bedrijf vooral technisch sterk moet zijn." Met die vaststelling ging Memo aan de slag. "We stelden onze medewerkers voor twee grote clusters van klanten te maken: een medische en een technische. Naargelang van hun vaardigheden en voorkeur zouden ze voor een van de twee clusters werken." "In die clusters creëerden we bovendien vaste teams, die we zo veel mogelijk zelfsturend maakten", gaat Vastenavondt verder. Zelfsturing in een job die aan welomlijnde procedures verbonden is, lijkt niet vanzelfsprekend. "Voor het antwoord aan de telefoon moet iedereen inderdaad de strikte richtlijnen volgen, maar er is wel degelijk ook ruimte voor autonomie en creativiteit." Vastenavondt verwijst bijvoorbeeld naar de regeling van werk- en vakantietijd. "De teamleden spreken onderling af wie wanneer permanentie heeft. Ook in het geval van ziekte moeten ze zelf een oplossing zoeken. Ik laat hen vrij in hun werking, zolang hun opdracht maar wordt volbracht." Verhoogt die aanpak de stress niet? "We verplichten de teams maandelijks samen te komen. Spanningen worden tijdens de teammeeting uitgepraat. In elk team heb je natuurlijk assertieve en minder extraverte personen, maar tot nog toe lijkt dat geen probleem." Bij de samenstelling van de teams wordt bovendien gekeken naar het contact met de collega's en ook nadien is er ruimte voor verandering. "Je kan een team vormen op basis van individuele capaciteiten, maar de persoonlijke 'klik' moet er ook zijn. In onderling overleg zijn hier ook al mensen van team veranderd, omdat ze zich beter voelden in een andere groep", vertelt de manager. Uit de teammeetings komen soms ook nieuwe voorstellen of procesverbeteringen naar voren. "Een dokter is er meer bij gebaat dat Memo voor een vraag van een patiënt onmiddellijk actie onderneemt, dan dat hij zijn patiënten 's avonds zelf nog eens moet opbellen. Terwijl een klant die wil weten wanneer de technicus passeert, meer heeft aan een concreet tijdstip dan aan een vaag moment. De medewerkers staan met hun voeten in de praktijk. Zij zien de hiaten in het proces en daar ligt ruimte voor creativiteit." Zeggenschap over je eigen werkomstandigheden maakt dat je je beter voelt in je job, minder stress ervaart en ook minder fouten maakt, gelooft Christine Vastenavondt. "Meer verantwoordelijkheid en autonomie werken ontspannend en stimulerend, zolang het natuurlijk binnen je capaciteiten ligt. De medewerkers hebben verantwoordelijkheid over hun eigen taken en uurregeling, wat nog niet betekent dat ze nu plots hun financiën moeten gaan beheren." Hoe is het met Memo's verloop gesteld? "Tot een halfjaar na de aanwerving blijft de uitstroom hoog. Dat komt vooral doordat mensen het werk inhoudelijk en qua flexibiliteit anders hebben ingeschat. Na die zes maanden is het verloop -- zelfs na onze groei -- erg klein en blijven onze medewerkers hier jaren aan de slag." GOELE GEERAERT"Meer verantwoordelijkheid en autonomie werken ontspannend en stimulerend, zolang het natuurlijk binnen je capaciteiten ligt"