Hard. Onverbiddelijk. De meest Braziliaanse van de Belgen. Maar heel oprecht en eerlijk. Zijn ex-collega's bij AB InBev spreken met ontzag over Alain Beyens. Iemand bij wie de wekker elke ochtend rinkelt om halfzes. Een werkdag start met 3 kilometer lopen en op een dag in het weekend is dat 8 kilometer. Weer of geen weer. Ziek of niet ziek. Beyens: "Ach, weet je. Toen ik in Moskou woonde, liep ik 's morgens bij -25 graden Celsius".
...

Hard. Onverbiddelijk. De meest Braziliaanse van de Belgen. Maar heel oprecht en eerlijk. Zijn ex-collega's bij AB InBev spreken met ontzag over Alain Beyens. Iemand bij wie de wekker elke ochtend rinkelt om halfzes. Een werkdag start met 3 kilometer lopen en op een dag in het weekend is dat 8 kilometer. Weer of geen weer. Ziek of niet ziek. Beyens: "Ach, weet je. Toen ik in Moskou woonde, liep ik 's morgens bij -25 graden Celsius". ALAIN BEYENS (CEO STARBEV). "Ik ben absoluut niet verbitterd. Ik nam zelf de beslissing om weg te gaan. Na 22 jaar had ik behoefte aan twee dingen. Eén: ik zocht een nieuwe uitdaging. Twee: I wanted to be the captain on the ship. Ik wou zelf CEO zijn. "Maar ik ben in heel goede verstandhouding bij AB InBev weggegaan. Wat ik vandaag ben, heb ik te danken aan de ervaring die ik daar opgedaan heb de afgelopen 22 jaar." BEYENS. "Enorm veel. Ik begon in 1987 in het depot in Oudergem bij Brouwerijen Artois. Een kleine, lokale brouwerij. Dat bedrijf ontwikkelde in 20 jaar een enorme dynamiek, tot de grootste brouwer van de wereld. En tegelijk groei je als manager doorheen de hiërarchie van dat bedrijf. Ik heb er heel veel kansen gekregen. Dat zie ik ook bij de andere Belgen die door de InBev-school gingen. Veel van die managers hebben vandaag leidinggevende functies in bedrijven. Voor mij is het een belangrijk signaal: een bedrijf dat sterke managers aflevert, is een bedrijf dat investeert in zijn mensen. Het investeert in leiderschap." BEYENS. "Een van mijn leukste jobs was het leiden van het distributiecentrum in Brussel. Dus mijn eerste functie. Dat klinkt misschien raar. Maar je hebt lokaal een heel klein team rond je. Elke morgen kun je met al je medewerkers praten. Elke avond kaart je na met de vrachtwagenchauffeurs. Je lost de klantenproblemen op. Dat is enorm boeiend en je leert enorm veel. Het was een heel goede leerschool." BEYENS. "Dat zie je ook aan mijn cv. Ik heb altijd, mijn hele carrière, operationele jobs gedaan. Ik werkte nooit in staffuncties. Ik zou hoogstwaarschijnlijk geen goede stafmanager zijn. Ik ben een man van het terrein. Ik zoek naar operationele uitdagingen. Ik werk graag met mensen. Met projecten. Met klanten. Met merken." In zijn nieuwe functie zit Alain Beyens weer volop op het operationele terrein. Op 4 januari werd hij CEO van StarBev. Vanuit het oude stadsgedeelte in Praag leidt hij de gewezen Midden-Europese brouwerijen van AB InBev (zie kader Wat is StarBev?). "We hebben voorlopig een vergaderzaal ingenomen in de brouwerij van Staropramen. Er wordt een hele vleugel vrijgemaakt. Daar komt het definitieve hoofdkantoor. Maar met hooguit vijftien mensen. We houden het bewust klein." BEYENS. "Absoluut niet. StarBev profileert zich als een lokale speler. We focussen sterk op de lokale merken in de landen. Dat is logisch, want ruim 80 procent van ons volume komt uit de lokale merken. Ook ons beslissingscentrum zit dicht bij de lokale business. Ik zit met mijn ploeg in Midden-Europa. De meeste medewerkers komen trouwens uit de regio." BEYENS. "Stella Artois had het voordeel van de first mover. Interbrew pionierde hier destijds door Stella Artois als luxemerk in de markt te zetten. Maar nadien volgden de andere spelers. Er zijn nu verschillende merken aanwezig in het luxesegment." BEYENS. "Als Belg mag ik het eigenlijk niet zeggen. Maar Tsjechië is de bakermat van het pilsbier. Het biererfgoed van het land is heel geloofwaardig. Een Tsjechische pils wordt door de consument wereldwijd als een kwalitatief bier erkend. Dat willen we uitspelen. We willen Staropramen internationaal ontwikkelen. Ook buiten Midden-Europa. Het merk is al aanwezig in een aantal landen: Duitsland, Engeland, Oekraïne, Rusland, Verenigde Staten en Zweden." BEYENS. "De recessie heeft zwaar toegeslagen in 2009. Ook het eerste kwartaal van 2010 bleef moeilijk. Mede door de koude winter, tot midden maart. Maar vandaag zien we in de meeste landen een verbetering. Typisch voor groeilanden is het grote belang van het beschikbare inkomen. Een economische achteruitgang vertaalt zich automatisch in een daling van het bierverbruik. Het omgekeerde is ook waar. Als de economie weer aantrekt, stijgt het beschikbare inkomen. En die stijging brengt consumenten naar bier." BEYENS. "Absoluut. Maar die markt groeide ook het sterkst de jongste jaren. Tegelijk krijgt ze de zwaarste klappen tijdens een recessie." BEYENS. "Ruim twee miljoen Roemenen werken in het buitenland. Die sturen fondsen naar de familie in het thuisland. De terugval van die inkomensstroom heeft een gigantische impact op het beschikbare inkomen van de gemiddelde Roemeen." BEYENS. "Roemenië en Bulgarije. Maar tegelijk kenden ze de hoogste volumegroei de voorbije jaren. Hoe verder je naar het oosten gaat, hoe meer groeimarkten. Hoe meer de Midden-Europese markten naar het westen liggen, hoe meer volwassen markten. Hongarije en Tsjechië zijn echte vechtmarkten (zie kader Hoe schittert de ster van StarBev?). De Kroatische markt leunt sterk aan bij West-Europa en is dus een dalende biermarkt. Bovendien hebben in die landen de warenhuizen een belangrijk marktaandeel in het winkelsegment. Heel veel van die ketens zijn dochters van West-Europese retailers." BEYENS. "Ik kijk naar mijn eigen strategie. StarBev wil volume maximaliseren in alle marktsegmenten." BEYENS. "Wij ontwikkelen geen goedkoop marktsegment. Wij beantwoorden aan de vraag van de consument. Wij willen met onze merken en verpakkingen in alle segmenten zijn." BEYENS. "Dat is de uitdaging: je moet merken en verpakkingen voldoende differentiëren. En daarbij nog een goede prijzenpolitiek hebben." BEYENS. "De strategie van AB InBev moet je aan AB InBev vragen. Ik kijk nooit achteruit. Ik kijk vooruit. En ik wil dus in alle marktsegmenten aanwezig zijn." BEYENS. "Ik heb een heel belangrijk leidmotief: ik kijk naar wat concurrenten doen, maar ik laat me niet beïnvloeden door die concurrenten. Ik werk met mijn team. Ik bepaal wat de ideale strategie is. Maar we moeten realistisch zijn: als we de resultaten willen doen groeien, zal het via volumegroei zijn. En het goedkope segment speelt een belangrijke rol in die totale merkenportefeuille." BEYENS. "Uiteraard. Maar het moet dan gaan om bier. En brouwers in Midden-Europa." Alain Beyens werkte sinds 2002 voor AB InBev in het buitenland. In de buurlanden. Later verbleef hij twee jaar in Moskou. "Een enorm boeiende, maar ook een enorm vermoeiende stad. Ik denk niet dat je één expat vindt die zegt dat Moskou een leuke stad is om te wonen. Het is een enorm snelle stad. New York is the city that never sleeps. Moskou is nog een stapje sneller en dynamischer dan New York. Het mobiliteitsprobleem maakt het leven in Moskou zeer moeilijk. Zeven dagen op zeven, 24 uur op 24, zit Moskou in een verkeersinfarct. Dat bemoeilijkt de mobiliteit enorm." BEYENS. "Ik zie twee dingen. Ik zie een Midden- en Oost-Europese dynamiek en werkwilligheid. En daartegenover een West-Europese dynamiek. De werkwil en de dynamiek zijn veel groter in Midden- en Oost-Europa. Wij zijn eigenlijk een verwende maatschappij. Het sociale vangnet is belangrijk, maar er moet ook voldoende evenwicht zijn. Er moet een gezonde dynamiek zijn die de economische groei stimuleert." BEYENS. "Het is uiteraard deels historisch gedreven. Tien jaar geleden had 85 procent van de mensen in Midden- en Oost-Europa bijna niets. Vandaag kunnen ze reizen, huizen en auto's kopen, studeren. Wat u en ik in onze jeugd allemaal normaal vonden, is voor deze mensen nieuw. Dat creëert natuurlijk een dynamiek. Dat drijft ook het gedrag van het individu. Maar die dynamiek van groei en vooruitgang houdt onverminderd aan." BEYENS. "Een duidelijke zwakte in België is de rol die de vakbonden spelen. Dat zie ik minder in andere West-Europese landen. De vakbonden in België moeten zich duidelijk bezinnen. Ze moeten eens kijken hoe ze kunnen meewerken, zodat er weer een economische dynamiek op gang komt. Ik zeg niet dat België de slechtste leerling van de klas is. En vakbonden zijn voor mij absoluut nodig voor een gezonde discussie. Maar in Duitsland, Frankrijk en Nederland voelen de vakbonden zich mee verantwoordelijk voor de toekomst van het bedrijf. Vanuit mijn ervaring zie ik hoe vakbonden in België niet of minder meedenken aan die toekomst." BEYENS. "Uiteraard zijn er culturele verschillen tussen noord en zuid. Maar ik heb altijd een Belgische rol gehad. Nooit een Vlaamse of een Franstalige. Ik zag daar aan beide kanten positieve en negatieve kanten. Sterktes en zwaktes. "Ik denk dat België te klein is om in een internationale context nog eens te gaan opsplitsen tussen noord en zuid. Dat maakt het kleine nog minimalistischer. België alleen kan uiteindelijk geen discussies voeren. Al wat je in België doet, is verbonden met wat in de buurlanden gebeurt. Dit land moet verder dan de kerktoren durven te kijken. Internationaal durven te denken." Door wolfgang riepl, fotografie pat verbruggen"Als Belg mag ik het eigenlijk niet zeggen. Maar Tsjechië is de bakermat van het pilsbier"