Wetteren is niet La Hulpe, Ohain noch Tervuren waar zij die met de helm geboren zijn resideren, het woord wonen is hiervoor te gewoontjes. De zoon van een spoorwegbediende uit het Oost-Vlaamse stadje is trouw aan zijn geboorteplek. Wat niet belet dat ook hij power breakfasts organiseert met zijn klanten en medewerkers in het wereldhotel National over het Moskovische Kremlin. Julien De Wilde stopt zijn arbeidslust en idealisme in het veranderingsmanagement, wat veel tijd vermaalt, mondaine akkefietjes vallen daarop noodgedwongen weg. Zijn visitekaartje is een naslagwerkje. Naast de hoofdverantwoordelijkheid voor de Belgische dochters en omzet van Alcatel, is hij een sleutelfiguur in het internationale netwerk van de groep. Wereldwijd steunt de telecomdivisie op acht areas, Julien De Wilde leidt een area met 25 landen, onder meer Rusland, Turkije, het Verenigd Koninkrijk.
...

Wetteren is niet La Hulpe, Ohain noch Tervuren waar zij die met de helm geboren zijn resideren, het woord wonen is hiervoor te gewoontjes. De zoon van een spoorwegbediende uit het Oost-Vlaamse stadje is trouw aan zijn geboorteplek. Wat niet belet dat ook hij power breakfasts organiseert met zijn klanten en medewerkers in het wereldhotel National over het Moskovische Kremlin. Julien De Wilde stopt zijn arbeidslust en idealisme in het veranderingsmanagement, wat veel tijd vermaalt, mondaine akkefietjes vallen daarop noodgedwongen weg. Zijn visitekaartje is een naslagwerkje. Naast de hoofdverantwoordelijkheid voor de Belgische dochters en omzet van Alcatel, is hij een sleutelfiguur in het internationale netwerk van de groep. Wereldwijd steunt de telecomdivisie op acht areas, Julien De Wilde leidt een area met 25 landen, onder meer Rusland, Turkije, het Verenigd Koninkrijk. VoorrangJulien De Wilde: "80% van de producten die Alcatel Bell verkoopt in 1998 bestonden niet in 1993. Ik heb vier prioriteiten in de volgende jaren. De obsessie voor de klant, de gedrevenheid om resultaten te behalen, de zucht naar innovatie, de participatie van iedereen. De chefs moeten kunnen slikken dat hun jonge medewerkers samenzitten met andere directeuren en experts en daar het hoge woord voeren. Een overdaad aan hiërarchie is vandaag dodelijk. Er werken hier 1000 mensen in de leeftijdsgroep 24 tot 27 jaar, dat zijn de Internet-fanaten, wij moeten gedreven worden door hen, dus je dient meer wegen voor opwaartse feedback te openen. In de Internet-tijd vervlakt de piramide, de despoten halen het niet meer en lagen moeten weg. Vroeger had de top een strategische voorsprong door de beschikking over strategische cijfers en inzichten. Iedereen heeft vandaag dezelfde info. De waarde van de mensen drijft niet langer op een info-monopolie. Vorige week hield ik een sessie met een consultant. Wat kan ik verbeteren aan mijn functioneren? Het voorbeeld van de top is belangrijk, ook al stel je je daardoor kwetsbaarder op. De baas is niet meer de heerser, hij is de coach. Ik ben autoritair over de oogmerken die moeten gehaald worden, ik sluit daarover geen compromissen, maar de weg naar het doel is niet essentieel." Erfenis"Ik erfde twee negatieve zaken en één positieve zaak. Een sterk zakkende uitvoer, een dochter van een moedeloze, sterk verlieslatende moeder, de wil tot verandering. China leverde ons in 1994 nog 10 miljard frank omzet op, een derde van het totale cijfer, nu bedraagt de uitvoer naar China 3 miljard frank. De Mexicaanse crisis van 1993 trof Bell diep, wij verzonden de helft van de Belgische uitvoer naar Mexico. Ons deel verschrompelde tot nul in 1996. De exportmarkt werd dus meteen een belangrijke prioriteit voor mij. Twee derde van de omzet is export, hiervan gaat een derde naar Azië, de bulk is echter Australië, India en China. Alcatel legt reserves aan voor de Aziatische betalingsachterstallen, meer niet. Ten tweede, Alcatel Alsthom was moedeloos en doelloos door de affaire- Suard. De beschuldigingen tegen de CEO kregen veel aandacht, het concern wentelde zich in de interne problemen. Het verlies was bovendien historisch diep, 150 miljard Belgische frank. Ik erfde ook een positieve zaak. De bereidheid om de bedrijfscultuur te veranderen bestond, die bereidheid omdraaien tot effectiviteit doe je niet op twee jaar. De noodzakelijke change culture won aan belang omdat tijdens onze inzinking de liberalisering van de telecommarkt aanbrak. In een monopoliesituatie is het probleem beheersbaar, nu niet meer, de klanten kunnen weg." "In 1995 zaten we bovendien budgettair slecht en moesten we ingrijpen door in de kosten te snijden en te reorganiseren. We volgden een dubbele weg: enerzijds 900 uittreders door afvloeiingen en de uitbesteding van neventaken, anderzijds de aanwerving van 800 nieuwelingen. Drie oogmerken stonden voor: de talentenbank vergroten, de concentratie op de kernactiviteiten, de kostenbeperking zonder de onderzoeks- en ontwikkelingssommen aan te tasten. In een vorig leven bij Texaco had ik vastgesteld dat het fout is om in crisissen in de R&D te snoeien." Resultaten"Vandaag evolueren we opnieuw goed qua omzet. Switching (centrales), transmissie en access (satelliet, vezel, GSM, radio, koper) zijn onze kernen, hoewel een controletoestel voor GSM-centrales uit ons lab komt. Switching brengt 60% aan van de omzet, access 22%. Wij verkochten 200 miljoen lijnen waarvan drie vierde via System 12, dat is een vierde van het wereldtotaal. Het switching-deel van de omzet zakt relatief, het access-deel klimt jaarlijks. Deze cashcows blijven vitaal door de opwaardering van de software in de hardware. Je ziet uiterlijk niets veranderen, maar het hart en de bloedsomloop van de uitrusting wijzigen om de 1,5 à 2 jaar. Twee krachten duwen naar verandering: Internet, het net is data driven, dus moet de capaciteit van de centrales en de transportwegen worden opgevoerd, en de groeiende mobiliteit, door de GSM. Het Internet eist een grote bandbreedte, van boerenwegel naar halve autostrade, voor de transmissie. De centrale Alcatel 1000 is ons breedband-antwoord en dat krijgt grote aandacht van de telecombedrijven. Zij bezorgt ons een voorsprong. Er bestaan twee concurrerende technologieën voor de switching. De klassieke technologie is de weg van A naar Z, waarbij per verbinding een circuit wordt geschapen. De nieuwe technologie op Internet is de package switching, een router regelt daar het doorzenden van de gegevenspakketjes, als een verkeersagent. Zo'n router is een nieuwe centrale-filosofie. Ontstaan er nu giga-routers of blijft de traditionele centrale? Ik verwacht een gemengd systeem, de integrated switched routers: waarbij de grote volumes naar de bestemmeling reizen over de klassieke weg en de kleinere pakketten over het Internet." Franse kuren?"Hoe zal de verhouding tussen Suez Lyonnaise en Tractebel evolueren? Ik ben geen insider en dat hoeft niet. Je kan ook zo vaststellingen maken. Er is een wereldcompetitie in de telecom en de energie. Als je de competitiviteitskracht verzwakt door centralistisch te zijn dan verhoog je je problemen. Hoe verantwoord is dat ten overstaan van de aandeelhouders? Als Tractebel competitief blijft, dan zie ik niet goed in hoe Suez Lyonnaise daar wat aan zal wijzigen ten voordele van Franse belangen. De Fransen hebben Tractebel nodig om hun shareholders value te verhogen. Niemand zal in de global economy nog om nationalistische motieven zijn beleid compliceren. Serge Tchuruk heeft bij Alcatel Alsthom zeker niets gedaan tegen de industriële logica van de groep. Sedert drie jaar sloot hij er relatief meer afdelingen in Frankrijk dan elders. Tchuruk wordt gedreven door de value-verhoging voor zijn aandeelhouders en niet door Frans favoritisme. Zal het bij Suez Lyonnaise anders zijn?" België"De Belgische dochters staan zeer goed aangeschreven bij Alcatel Alsthom, nooit heeft men ons wat afgenomen, ook niet in de basisresearch, ook niet tijdens de jongste ombouw van de groep. Van de zeven grote Alcatel-groepen in de wereld, worden er twee geleid vanuit Antwerpen. Bijvoorbeeld het basisonderzoekswerk voor de base station controller van de GSM's had op een ander gekund, maar toch ging de voorkeur naar Antwerpen. Waarom Bell goed is? Ik zie vier redenen, wij zijn resultaatgedreven, multicultureel, soepel en het exporteren zit in onze genen."..."Dat belet niet dat ik vragen heb over België. De enige interessante vraag is niet of wij veranderen en competitiever worden, de échte vraag luidt of wij sneller veranderen dan de rest en daarop is het antwoord neen. Er moet meer soepelheid mogelijk worden, minder belasting op de arbeid, een lagere personenbelasting, minder egalitarisme, een rationele RSZ. Zoals we nu al jaren bezig zijn, is het haast logisch dat mensen uitgestoten worden en vervangen worden door machines. De eeuwige keuze blijft en onze vakbondsmensen durven niet kiezen, verdelen we de koek of vergroten we de koek? Als industrieel wil ik werken waar ik het meest competitief kan functioneren. Als Europa dat niet levert, dan hebben we het niet nodig. Als België dat niet meer kan, dan hebben we het evenmin nodig." FRANS CROLS