Werken voor een nobel doel

De auteur is associate partner van het consultancybureau Axialent en stichter van The Inspiration & Noble Purpose Institute.

Vorige week werkte ik in Parijs bij een klant die internationaal actief is in de farmasector. Ik had een lang gesprek met Peter, die tot voor enkele maanden hoofd van het cardiovasculaire onderzoek was. Na een reorganisatie was hij benoemd tot vicevoorzitter van de researchafdeling. Sindsdien stond hij aan het hoofd van een internationaal team van 250 onderzoekers. Hij vertelde me hoe moeilijk hij het vond aan zo veel mensen leiding te geven. Vroeger, toen hij onderzoek deed, voegde hij bij een experiment hitte toe of voerde hij de druk op, en wist hij nagenoeg perfect hoe de moleculen daarop zouden reageren. Maar als hij in zijn huidige rol iets ondernam, reageerden de mensen niet zoals hij verwachtte. Dat begreep hij niet.

Veel leiders houden nog altijd vast aan de visie op management uit de jaren tachtig dat hun medewerkers een onderdeel van een raderwerk zijn. Ze geloven dat het volstaat wat aan de bouten te draaien om de organisatiedoelstellingen te halen, en dat mensen radertjes zijn die ze simpelweg kunnen vervangen als de machine hapert. Denk aan Modern Times van Charlie Chaplin.

Toen Peter me vroeg wat hij moest doen, liet ik hem nadenken over een citaat van de Hongaarse psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi: “Als een leider duidelijk toont dat zijn doel nobel is, dat het werk de mensen zal toelaten zich met iets te vereenzelvigen dat ruimer en permanenter is dan hun materiële bestaan, zullen ze het beste van zichzelf geven aan de organisatie.” Als een leider zijn medewerkers optimaal wil doen presteren, moet hij er dus voor zorgen dat ze zich uit vrije wil engageren om de bedrijfsdoelstellingen mee te bereiken. Het is lachwekkend en volkomen achterhaald te denken dat de leiding mensen zonder limieten kan pushen om te doen wat ze wil, en dat ze daar geen prijs voor betaalt — zoals demotivatie, desinteresse, lage betrokkenheid, ziekte, stress en burn-outs. In de huidige kenniseconomie en met de iPad- en smart- phonegeneratie is dat nog meer het geval.

Onderzoek heeft uitgewezen dat een individu 90 procent van de energie die hij voorhanden heeft om zijn doelstellingen te realiseren, spendeert aan spontaan engagement. Dat is het soort engagement dat een medewerker nodig heeft om met passie, toewijding, betrokkenheid en focus zijn bijdrage te leveren aan de organisatie. Daartegenover staat dat een medewerker — onbewust — bereid is slechts 10 procent van zijn energie te besteden aan wat ik formeel gesanctioneerde autoriteit noem: formeel opgelegde regels, procedures, processen en directieven. Het is dus niet door de hitte of de druk op te voeren dat leiders hun mensen kunnen motiveren en hen optimaal kunnen doen bijdragen.

Medewerkers verwachten dat hun leiders doelen stellen en een duidelijke strategie hebben. Maar ze verwachten ook dat ze een grote mate van autonomie krijgen om die doelen te realiseren en voldoende mogelijkheden om hun competenties en kunde te ontwikkelen. Ze zijn wars van regeltjes en autoriteit-om-de-autoriteit, en haken af als ze worden beknot door leiders die hun vrije wil, autonomie en zelfstandigheid aan banden leggen. Ze willen zich engageren voor organisaties die uitgesproken missies en nobele doelen hebben, die vrijheid, zelfstandigheid, samenwerking en groepsgevoel aanmoedigen, die een sterke organisatiecultuur hebben en niet worden gedreven door een blinde focus op cijfers of producten, en waarvoor niet alle middelen goed zijn om die te realiseren.

Volgens onderzoek kan slechts 2 procent van de medewerkers van een bedrijf worden gemotiveerd door de financiële prestatie, het marktaandeel, de ebitda of de beurskapitalisatie van de onderneming. De overige 98 procent is op zoek naar zingeving en verbondenheid met de organisatie en haar waarden. Daar is een leider zich maar beter van bewust.

OLIVIER ONGHENA ‘T HOOFT

98 procent van de medewerkers van een bedrijf is op zoek naar zingeving en verbondenheid met de organisatie.