WEES NIET BANG VAN CHINA

De Wereldtentoonstelling van Sjanghai was een zegefeest voor China, het Belgische paviljoen een hefboom voor onze bedrijven. Maar hoe zullen ze straks opboksen tegen aanstormende Chinese concurrenten? Zowel in de competitieve Chinese als in de Europese thuismarkt?

Enkele lessen van bevoorrechte getuigen.

Leo Delcroix, commissaris-generaal van het Belgische paviljoen in Sjanghai, is tevreden: “Ons paviljoen was de beste belastingbetaler van de Expo. En in China is dat een ere-titel.” Diamant, bier en chocolade gingen vlot over de toonbank. De Be-kaerts, Solvays, Umicores en tientallen Belgische kmo’s, onze universiteiten en onderzoeksinstellingen vergrootten hun naambekendheid in China (zie kader: Paviljoen sluit met winst).

Benoît Gersdorff, de Naamse horeca-uitbater van het paviljoen, plant thematische restaurants en aangepaste nicheproducten (zie kader: Rist projecten); Godiva wil nog voor het jaareinde drie nieuwe shops bovenop de zes die er al zijn in China. “Volgend jaar gaan we er nog agressiever tegenaan”, zegt verantwoordelijke Nicolas Bouvé.

“Het was lang geleden dat de Belgische chocolade grootschalig aan promotie heeft gedaan”, zegt Kris Dooms, voorzitter van de vereniging van artisanale chocolatiers Fenaco en projectleider voor de chocoladestand in het paviljoen. Barry-Callebaut, Godiva, Neuhaus en Guylian willen zich in China als kwaliteitsmerken op de kaart zetten.

Les 1: kies of voor volume, of voor een niche

China evolueert snel. Voor zijn dollarmiljardairs maakt het geen verschil, maar de veeleisende middenklasse vindt het niet langer vanzelfsprekend dat dure, westerse producten noodzakelijk beter zijn. Op termijn moet dat gevolgen hebben voor de manier waarop exporteurs uit Europa en bedrijven met lokale productievestigingen – zoals Barco, Bekaert, Recticel en anderen – de Chinese markt aanpakken.

Kurt Baes, associate director bij Arthur D. Little, begeleidt ondernemingen in hun China-strategie. Hij kan geen namen noemen, maar een Europese producent van hoogstaande isolatiematerialen moest ermee stoppen omdat zijn dure producten in China onvoldoende kritische massa bereikten. “Westerse bedrijven moeten kiezen: voor de volumemarkt gaan of zich consequent profileren als ‘premium brand’ in een beperkte niche.”

Exclusieve Rolex-horloges, de Tiffany’s, Ermenegildo Zegna’s of Bentleys kunnen niet anders dan topklasse uitstralen. Dit soort luxe maakt één tot vier procent uit van de verkoop in China. Andere luxeproducten, onder meer Belgische diamant en chocolade van Godiva en Neuhaus, vertegenwoordigen tien procent in de top van de consumentenpiramide. Wie unieke toptechnologie verkoopt, moet zich volgens Kurt Baes voorlopig nog geen zorgen maken. Het CSK van Mol kan moeiteloos samenwerkingsakkoorden sluiten voor zijn nieuwe technologie voor kerncentrales.

Uitsluitend focussen op het topsegment is nochtans riskant, schrijft de bedrijfsconsulent Arthur D. Little in The BRIC Battle – Winning the Global Race for the Emerging Middle Segment. Vooral als daar niet genoeg volume zit om de kosten te dekken en innovaties te blijven financieren – precies wat de Europese fabrikant van hoogwaardig isolatiemateriaal ondervond. Alle gereputeerde westerse merken vechten in het topsegment, terwijl steeds meer Chinezen naar de punt van de consumptiepiramide klimmen.

Nieuwkomers stappen in de Chinese markt met producten die aan de strenge Europese standaarden beantwoorden en gecreëerd werden in een omgeving met hoge arbeidskosten. Hun Chinese concurrenten starten lager in de piramide met goedkopere producten voor de nieuwe middenklassen. Vooral dat middensegment, waar 80 procent van de business gegenereerd wordt, groeit. Dominante lokale volumespelers genereren er de grootste omzet.

“Met die kritische massa en winsten gaan ze de eigen producten verbeteren en westerse kopiëren of verfijnen”, schetst Kurt Baes het meest dynamische deel van de piramide. Uiteindelijk zullen die Chinese concurrenten met hun goedkopere, maar kwalitatief aanvaardbare varianten, steeds meer westerse producten verdringen. Zeker in het middensegment en geleidelijk ook opklimmen naar de top van de piramide. “Vroeg of laat moeten onze bedrijven in China een antwoord hebben op de vraag hoe ze in die context kunnen standhouden op de langere termijn.”

Les 2: Bouw onderzoekscapaciteit op

“We differentiëren ons door hier innovatieve producten te maken en onze Chinese concurrenten voor te blijven”, reageert Mark Goyens, president Bekaert Asia. “Negentig procent van onze productie gaat naar klanten in China. Hier onderzoekscapaciteit opbouwen, is strategisch belangrijk om hier onze groei op de lange termijn te verzekeren.” Geen afkooksels van westerse industriële producten op de Chinese markt brengen, is volgens Kurt Baes een goed begin.

Omdat in de Chinese automobielmarkt, nu al de grootste ter wereld, goedkopere lokale componenten gebruikt worden voor de fabricage van westerse modellen in het ‘middle to premium’-segment (BMW, Audi, Volkswagen, Ford, Buick of Volvo), hebben Umicore en Recticel respectievelijk hun autokatalysatoren en producten voor binnenbekleding en dashboards aan de vereisten van de klant aangepast.

Bernhard Fuchs, countrymanager Umicore Greater China: “We doen nu een volgende stap: de technologische ontwikkeling van onze katalysatoren gebeurt in nauwe samenwerking, omdat Chinese autoconstructeurs zelf motoren beginnen te ontwikkelen.” Picanol doet hetzelfde met weefgetouwen en importeert de duurdere machines uit Ieper.

Barco is naast de ontwikkeling en productie van led-schermen in Peking eind vorig jaar begonnen met de assemblage van digitalecinemaprojectoren. “We gebruiken meer lokale componenten om zo onze positie te versterken”, zegt Jean-Pierre Tanghe, senior vice-president. China is na de VS de grootste cinemamarkt.

Les 3: Ga allianties aan

Westerse bedrijven zien echter hun merknaam niet graag verwateren in de volumemarkt waar ze met premiumproducten en hogere prijzen niet binnengeraken. Om dieper door te dringen in de Chinese markt zonder zijn ‘brand’ in het topsegment kapot te maken, heeft Konecranes een slimme strategie. De prijs voor de industriële kranen van Kone is vijf keer hoger in het top- dan in het middensegment. “Om die klanten niet te verliezen en zich tegelijk niet te beperken tot een dodelijke concurrentiestrijd in dat segment, koopt Konecranes posities in de volumemarkt. Via joint ventures, acquisities en allerlei allianties met lokale spelers in het ‘middle to low’-segment.”

Bekaert en Agfa volgen een gelijkaardige strategie van joint ventures. Bekaert ging samen met Ansteel en verwierf onlangs 75 procent van de afdelingen voor verendraden en hoogspanningsgeleiders van Xinyu Iron & Steel met het oog op een ruimer marktaandeel en betere kennis van de Chinese markt. De Graphics-afdeling van Agfa viseert eveneens de volumemarkt. “We gaan naar goedkopere producten met functionaliteiten die nauwer aansluiten bij wat onze klanten verwachten in dat middensegment”, verduidelijkt Tim Van den Bossche, president Agfa Graphics Asia. “Geen slechte kwaliteit, maar net goed genoeg. Waar die grens precies ligt, kan onze partner beter inschatten.”

Les 4: Word een beetje Chinees

Wanneer westerse bedrijven in China een in de volumemarkt succesvol bedrijf overnemen, is de grootste uitdaging te weerstaan aan de drang om het ‘te verbeteren’. “Het is bijzonder moeilijk om ingenieurs die ‘premium’ denken ervan te weerhouden om hun gesofistikeerde onderzoeksmethoden over te brengen in het overgenomen bedrijf, maar te vertrouwen op lokale vindingrijkheid.” Uit ervaring weet Kurt Baes dat Europese overnemers zo veel mogelijk willen veranderen. “Terwijl het Chinese bedrijf uitgerekend een sterke marktpositie heeft kunnen verwerven door zijn eigen manier van doen. Als je in dat onbekende middensegment wil doordringen, moet je een beetje Chinees worden met de Chinezen. Je kunt niet competitief worden in het middensegment door er de spelregels uit het premiumsegment toe te passen.”

Les 5: Werk met plaatselijke distributeurs

Een andere mogelijkheid om de volumemarkt te veroveren, is werken met plaatselijke distributeurs. “Omdat zij de handen vrij hebben om aangepaste kanalen in de markt te bewerken”, zegt Baes. “In Chinese bedrijven is het gebruikelijk dat verkopers hun maandloon kunnen vermenigvuldigen. Veel westerse bedrijven staan afkerig tegenover zo’n grote variabele verloning.”

Tim Van den Bossche bevestigt dat Agfa Graphics in China meer die weg van variabele verloning zal opgaan. “Onze partner heeft grotendeels de markt veroverd op zijn manier, met waardevolle lokale kennis.” Jean-Pierre Tanghe van Barco zit op dezelfde golflengte: “Er zijn twee uitdagingen waar westerse bedrijven in hoogtechnologische markten mee worstelen: kanalen naar het topsegment vinden en inspelen op de groeiende vraag in het middensegment. Dat lukt maar als je meedenkt met de Chinezen en je marketingstrategie aanpast.”

Les 6: If you can’t beat them, join them

Een bijkomende uitdaging voor westerse bedrijven die zich niet in de Chinese volumemarkt wagen of liever uit China wegblijven, is dat ze op hun vertrouwde markten geconfronteerd worden met Chinese concurrenten. “De Toyota’s en Hyundai’s werden aanvankelijk weggelachen. Intussen weten we hoe goed hun producten zijn.”

Kurt Baes ziet Geely Automotive, de Chinese overnemer van Volvo, winsten uit de Chinese volumemarkt aanwenden om westerse technologie te kopen en op termijn een voet te krijgen op de Europese en Amerikaanse automarkt. De volumemarkten van China en India bieden genoeg kritische massa om innovaties en bedrijfs-expansie te financieren. Huawei, de Chinese fabrikant van telecommunicatieapparatuur, heeft die fase bereikt.

If you can’t beat them, join them, is wat bijvoorbeeld Nokia doet. De Finnen beseffen, zoals steeds meer westerse bedrijven, dat ze hun betere producten niet snel genoeg kunnen ombouwen naar het ‘middle to lower’-segment of niet tijdig producten voor de volumemarkt kunnen ontwikkelen. Allianties aangaan met de concurrenten van morgen is in dat geval een oplossing.

Op de vraag of ze hiermee het paard van Troje binnenhalen, heeft Baes een nuchter antwoord klaar: “It’s not if, it’s how?” Of zoals Mark Goyens van Be-kaert Asia het uitdrukt: “Kopiëren of innoveren, doen ze toch. Werk dus pragmatisch en constructief samen en bescherm uw intellectuele eigendomsrechten zo goed mogelijk.”

Opinie

Lees Neem China serieus, blz. 28

ERIK BRUYLAND IN SJANGHAI illustratie jens claessens

“Kopiëren of innoveren, doen ze toch. Werk dus pragmatisch en constructief samen”