De massale ontslagen bij Volkswagen Vorst doen opnieuw de vraag rijzen naar de leefbaarheid van de automobielsector en - meer algemeen - de industrie. Urbain Vandeurzen is als chief executive officer (CEO) van LMS, dat aan de automobielsector een belangrijke klant heeft, en als voorzitter van de Vlaamse werkgeversvereniging VOKA een man die weet waarover hij praat. Hij lanceerde met VOKA het concept TI2: talentontwikkeling, innovatie en internationalisering zijn de drie sleutelwoorden die onze economie weerbaar moeten houden. Ook een fabriek als Volkswagen Vorst heeft volgens Vandeurzen een boodschap aan TI2.
...

De massale ontslagen bij Volkswagen Vorst doen opnieuw de vraag rijzen naar de leefbaarheid van de automobielsector en - meer algemeen - de industrie. Urbain Vandeurzen is als chief executive officer (CEO) van LMS, dat aan de automobielsector een belangrijke klant heeft, en als voorzitter van de Vlaamse werkgeversvereniging VOKA een man die weet waarover hij praat. Hij lanceerde met VOKA het concept TI2: talentontwikkeling, innovatie en internationalisering zijn de drie sleutelwoorden die onze economie weerbaar moeten houden. Ook een fabriek als Volkswagen Vorst heeft volgens Vandeurzen een boodschap aan TI2. URBAIN VANDEURZEN (VOKA). "Ik wil toch eerst zeggen dat ik meeleef met de mensen van Volkswagen Vorst. Maar het hing natuurlijk al een tijd in de lucht. In Europa is de automobielmarkt een vervangings- en geen groeimarkt. Er bestaat een overcapaciteit van minimaal 20 %, die wordt afgebouwd bij elke nieuwe modelkeuze. Ongeveer 10 % zal verschuiven naar Oost-Europa." VANDEURZEN. "Absoluut. Er zijn drie voorwaarden. De eerste vraag is of je in het kamp van de winnaars of de verliezers zit. Daar heb je uiteraard geen vat op. Toyota is een winnaar. Hun succesbeeld komt dicht bij ons TI2-concept. Toyota implementeert zeer snel procesinnovatie. Dat is voor Vlaamse bedrijven een goed concept. Innovatie betekent niet noodzakelijk zelf de grote uitvinder zijn, maar wel dat je nieuwe technologische voordelen snel implementeert. "Het tweede element is de modelstrategie. Een van de succesfactoren bij Toyota is dat ze zeer snel inspelen op trends en een zeer korte ontwikkeltijd hebben. Een van de trends op de wereldmarkt is het krimpen van het segment van de middenklassewagens ten voordele van de cross-overs, de SUV's ( nvdr - sports utility vehicles) en cabrio's. Het verkoopcijfer van wagens als de Golf, de Mondeo of de Astra neemt daardoor af. Als lokaal management moet je proberen modellen naar hier te halen die mee zijn met de trend, moeilijker te maken zijn en meer gespecialiseerde competenties vragen. Ford zit goed met zijn S-Max, dat is een atypische wagen. Volvo heeft dan weer een diversiteit van modellen. "De derde voorwaarde om te overleven is innoveren in procestechnieken. We denken aan inlinekwaliteitscontrole, de lijn in de fabriek zo kort mogelijk houden, automatische identificatie van onderdelen, virtueel design, gezamenlijke ondersteunende diensten."VANDEURZEN. "Zeker. Je bent meer onmisbaar naarmate je een uniek platform hebt zoals Ford Genk met zijn S-Max of naarmate je op dat platform moeilijke en gevarieerde modellen kunt maken, zoals Volvo." VANDEURZEN. "De Astra is een model uit de middenklasse, maar nu zou de Saturn erbij komen. Ze hebben de grote investering van de plaatperserij binnengehaald, waardoor de fabriek meer geïntegreerd is. Ook het sociaal klimaat is positief. CEO Eddy Geysen en zijn opvolger hebben goed werk geleverd op dat vlak. De talentvorming verloopt ook goed. Men doet er de juiste dingen." VANDEURZEN. "Dat moeten we nuanceren. Op groepsniveau bekijkt men de zaken in eerste instantie zakelijk. Er wordt beslist op basis van een aantal objectieve elementen. Hoeveel uren zijn nodig om een auto te produceren? Hoe hoog is de kwaliteit? Is er een toekomstperspectief? Wat is de mate van flexibiliteit? Dat laatste is heel belangrijk. Zit je in het concept van de ademende fabriek? Je moet de werkweek durven herdenken. Een automobielfabriek heeft pieken en dalen in functie van de verkoop van een model. De huidige arbeidsorganisatie in ons land is gebaseerd op constante productie. Daarom is de cao die de werkuren heeft aangepast aan de levensduur van het model heel belangrijk." VANDEURZEN. "Zo'n defaitistische houding zou ik niet aannemen. De beslissingsstructuur is internationaal. Je moet je kwetsbaarheid daartegenover verminderen en differentiatie versterken. Als je dat loslaat, kan je een kruis maken over de hele sector, en zelfs over de hele industrie. Dan verzeil je in een afgrond. "Maar ook andere regio's blijven investeren. Daarom ook legt Voka zo de nadruk op het feit dat we onze hele economie moeten transformeren naar een economie die een veel groter aanpassingsvermogen heeft. Dat is TI2. Als de competenties opschuiven, kunnen we meer producten maken die complexer en attractiever zijn."VANDEURZEN. "Onze arbeidsmarkt en onze sociaaleconomische oplossingen zijn veel te star. Ik geef een voorbeeld: jobmobiliteit. In Vlaanderen heeft een werknemer gemiddeld drie jobs in zijn levensloop. In de Scandinavische landen zijn dat er zes. De mobiliteit tussen de overheid, de universiteit en het bedrijfsleven is ook bijna nul. En op het vlak van flexibiliteit is tijdelijke werkloosheid een goed systeem, maar als je de capaciteit van een fabriek moet heraanpassen, blijft er niet veel meer over dan systemen van brugpensioen." VANDEURZEN. "Ja. Daarom moeten we in het sociaal overleg een nieuwe visie brengen. Bij de loonvorming zijn de index en de vergoeding volgens loonschaal de basis. Loonschalen op basis van leeftijd getuigen van een slecht beleid. Een beloningsbeleid moet je afstemmen op verdienste. Heeft de werknemer goed gepresteerd? Heeft hij zijn resultaten behaald? Heeft hij geïnvesteerd in eigen competenties? "Daarnaast gaat met de huidige systemen van brutoverhogingen een te klein deel naar de mensen. Een te groot deel vloeit terug naar de overheid. We moeten naar een systeem van nettoverhogingen en vermijden dat de brutokosten voor ondernemingen stijgen. Er moet ook ruimte vrij blijven voor bedrijven om te investeren in TI2."VANDEURZEN. "Dat is een goed punt. Maatwerk zal een van de elementen worden van slim overleg. Het overleg moet meer gaan over strategie. Waar willen we naartoe met ons land en onze regio? Er is nood aan maatwerk op het niveau van de sectoren, subsectoren en à la limite de ondernemingen. Het interprofessioneel sociaal overleg moet daar een slim kader voor creëren." VANDEURZEN. "Het loonbeleid moet passen in wat een bedrijf kan opbrengen. Er zijn ondernemingen die zelfs de indexering niet kunnen opbrengen. Dat verplichten via wetgeving is voor die bedrijven absoluut funest en daardoor gaan jobs verloren." VANDEURZEN. "Daar ben ik het helemaal mee eens. Het sociaal overleg is afgestemd op het status-quo. Dat is voorbijgestreefd. We moeten het kader scheppen waarin we bedrijven stimuleren om via attractieve beloningssystemen goede mensen sneller te laten vooruitgaan." VANDEURZEN. "We hebben twee keuzes. Alles laten zoals het is, maar dan zal de klap morgen nog veel harder aankomen. Daarom is het beter de problemen aan te pakken voor de etterbuil te groot wordt. Mijn grote frustratie is dat het allemaal zo langzaam gaat. Flanders Drive hebben we opgericht in 1996. Onze boodschap was toen al dat er fundamenteel moest ingegrepen worden in de automobielsector. Het heeft geduurd tot twee jaar geleden voor dat op alle fronten doordrong. Als we nu nog eens tien jaar moeten wachten om de sociale structuren te veranderen, kunnen we de tent helemaal sluiten. Nederland is op dat vlak veel zakelijker - daar hebben ze het sociale systeem met harde maatregelen durven herdenken." VANDEURZEN. "De Nederlanders durven de zaken te benoemen. Het collectieve leiderschap (politiek, werkgevers en werknemers) is in staat om knopen door te hakken. Jan Peter Balkenende is daar niet voor afgestraft. Wij blijven steken in halve maatregelen, en de zaak wordt op de lange baan geschoven. Dat kunnen we ons, gezien de snelheid waarmee de wereldeconomie evolueert, niet langer veroorloven." VANDEURZEN. "Dat is een van de beperkende factoren. Als je investeert in nieuwe markten, moet je voorfinancieren, vaak meer dan verwacht. Bedrijven zonder financiële buffers komen dan in de problemen." VANDEURZEN. "We zijn in het verleden in België naïef geweest. We hebben de bedrijven geen structuren geboden om de controle af te schermen. We hebben sterk ingezet op het open concept en gewacht op Europese wetgeving terzake. Nederlandse bedrijven hebben zich, dankzij technieken als de stichting administratiekantoor, kunnen ontwikkelen tot multinationals. Eén aandeel, één stem, is een nobel principe, maar het resultaat is dat we een erg smalle structuur van Belgische multinationals als UCB, Solvay of Bekaert hebben. Dat zijn belangrijke locomotieven voor een economie. De Europese wetgeving laat te lang op zich wachten. Meervoudig stemrecht is daarom een interessant instrument, omdat het familiale ondernemingen toelaat om vers kapitaal aan te trekken zonder de controle te verliezen. We moeten daar dringend over nadenken, ook omdat heel wat Vlaamse mature bedrijven straks worstelen met een opvolgingsproblematiek." VANDEURZEN. "Locomotieven zijn bedrijven die sterk vernieuwen en voldoende schaalgrootte halen. Dat kunnen traditionele bedrijven zijn die zich omvormen, zoals Bekaert of Umicore. Dat kan ook een Janssen Pharmaceutica zijn die via grote investeringen in O&O heel wat tewerkstelling en toegevoegde waarde creëert. Maar ook de Trendsactie rond de Gazellen is belangrijk. Veel van de locomotieven zijn middelgrote ondernemingen die snel doorgroeien, veel banen creëren en voor de vernieuwing van de economie zorgen." Daan Killemaes Guido Muelenaer