" De nieuwe Bill Gates is een Vlaming" (Nieuwsblad 2012). "Vergeet Zuckerberg, hier is Davy Kestens" (VTM Nieuws 2013). Dat is de manier waarop Vlaanderen kennismaakte met Davy Kestens. Bij gebrek aan een Skype of Zalando, viel Davy op in het Belgische ondernemerslandschap. Ook omdat hij als schoolverlater het te druk had met ondernemen om te studeren. Omdat hij zo jong zo zelfverzekerd het vliegtuig opstapte om zijn bedrijf in Californië uit te bouwen. Omdat hij met zijn bedrijf elke volgende sprong foutloos maakt. Davy aan het woord in zijn verengelst Nederlands.
...

" De nieuwe Bill Gates is een Vlaming" (Nieuwsblad 2012). "Vergeet Zuckerberg, hier is Davy Kestens" (VTM Nieuws 2013). Dat is de manier waarop Vlaanderen kennismaakte met Davy Kestens. Bij gebrek aan een Skype of Zalando, viel Davy op in het Belgische ondernemerslandschap. Ook omdat hij als schoolverlater het te druk had met ondernemen om te studeren. Omdat hij zo jong zo zelfverzekerd het vliegtuig opstapte om zijn bedrijf in Californië uit te bouwen. Omdat hij met zijn bedrijf elke volgende sprong foutloos maakt. Davy aan het woord in zijn verengelst Nederlands. "Wat wij doen, is customer service software herdenken (software om de relatie met de klant te onderhouden, nvdr). Ons oorspronkelijk productje was gebouwd voor Twitter-klantencare. Daar is Facebook bij gekomen en later een platform voor customerservice via sociale media. Nu gaan we een stap verder. Intern draait het bij ons al helemaal niet meer om sociale media. In de callcenters van de voorbije dertig jaar had je telefoon, daarna e-mail, daarna webchat en misschien een beetje sms. De producten die daarvoor gebruikt worden, zijn systemen van dertig à veertig jaar oud. Er is al dertig jaar een status quo in de customerservicewereld. Onze software werd naast die producten geplaatst en door een beperkt aantal mensen van customercare gebruikt. Zij vonden onze software tof en snel. Hun collega's werkten met heel crappy software en omslachtige communicatie." "Zolang ik me kan herinneren, probeerde ik het geld uit mijn papa zijn zakken te praten. Ik ben niet van mening dat je ondernemerschap kunt leren. Het kan gecultiveerd worden, maar het moet sowieso in een mens zitten. Ik ben zo lang als ik mij kan herinneren bezig geweest met projecten om wat geld te verdienen. Snoep en knikkers verkopen op de lagere school. Negotiëren over het wat het kon opbrengen om de haag te scheren. Ik heb vroeg computers leren in elkaar steken, die ik verkocht met een winstmarge. Toen ik twaalf was heb ik websites leren bouwen. Alle steden wilden rond die periode een eigen website en ik ben die beginnen te maken. Dat ging vrij goed. Tot mijn zeventiende deed ik freelancewerk. Ik ben twee keer blijven zitten op de middelbare school. Het interesseerde me totaal niet en ik had geen goesting om moeite te doen. Soms kwam ik gewoon niet opdagen op school omdat ik een klant moest zien of een website moest bouwen. Ik heb vaak 'koppijn' gehad om thuis te kunnen doorwerken. Na een tijdje wou ik producten bouwen die omzet konden draaien zonder dat ik elke dag de klok rond moest werken. Ik startte projectjes waarop mensen zich konden abonneren en zo had ik recurrente inkomsten." Sparkcentral is niet gestart vanuit een nieuw briljant idee. We hadden bij een vorig project een customerserviceprobleem. Andere bedrijven bleken dat probleem ook te hebben. Ik heb een vrij basic prototype gebouwd in de zomer van 2011, dat een paar bedrijven direct wilden gebruiken. Dat was Twickets. Het beginconcept was dat merken juist en tijdig konden reageren op social media. Alle software voor sociale media, en specifiek Twitter, was gebouwd voor marketingdoeleinden. Maar bij sociale media gaat het eerder om communicatie in twee richtingen. Pakweg Samsung lanceerde iets en mensen reageerden op Twitter dat ze problemen hadden met de afstandsbediening. Bedrijven reageerden klassiek met tegenstrijdige boodschappen, of niet. Ze manageden hun communicatie niet. Wij haalden alle relevante customerservice-interacties op Twitter binnen. We brachten die samen, brachten prioriteiten aan en zorgden dat de informatie bij de juiste personen terechtkwam." "Twee weken na de lancering in september 2011 begon Volkswagen België dit product te gebruiken. Toevallig was ik in Brussel een demo gaan afgeven bij hun communicatiepartner DDB. Zij waren bezig met sociale media zonder te weten dat dit veel interacties met klanten kon genereren. Het was een goede eerste case. Ik was 22 toen en zes maanden gestopt met mijn opleiding op hogeschool Howest. DDB was de klant en Volkswagen de gebruiker. Ik kreeg een afspraak te pakken met Sebastien De Halleux (Belgische starter die slaagde in Silicon Valley, nvdr) in San Francisco, die ons wou helpen om kapitaal op te halen. Alle eerste Amerikaanse contactpersonen bleken geïnteresseerd. Terug in België heb ik dan een paar CEO's aangesproken en ook zij hadden interesse. Zo hebben we onze eerste investeringsronde kunnen doen." "We veranderden onze naam in TwitSpark bij de aankondiging van onze eerste investeringsronde omdat anders niemand over ons zou schrijven. In die ronde hebben we niemand in de board toegelaten. De eerste investeerders waren believers. Er waren kleppers bij die na twee minuten mee waren. We hadden nog geen fatsoenlijk werkend product, nog geen betalende klanten en ook nog geen board. Het enige wat we hadden, was een prototype dat niet kon schalen. We gebruikten het geld om het product helemaal opnieuw te schrijven, het team uit te bouwen en naar San Francisco te verhuizen. Om te weten hoeveel we nodig hadden, heb ik gewoon naar gelijkaardige bedrijven in soortgelijke markten gekeken en op basis daarvan een financieel model opgemaakt. We hebben toen 1,125 miljoen dollar opgehaald." "Dat bedrag bleek genoeg om anderhalf jaar te overleven in San Francisco. Ik heb geen seconde getwijfeld om te vertrekken. Lorenz en Toon van Netlog zeiden me: 'Hadden we niet in België gezeten, dan waren we veel succesvoller geweest.' De hype van Silicon Valley maakte de keuze vrij simpel. Ik nam het bedrijf op en verhuisde. Niet moeilijk, want het was niet meer dan een laptop. Ik vloog regelmatig heen en weer zonder vaste verblijfplaats. Tot een aantal maanden na de investeringsronde verbleef ik in een hostel dat slechts 700 dollar per maand kostte. Ik zat meestal op kantoor bij een investeerder, een boekhouder met tijdelijk leegstaande bureaus." "Met dat eerste geld hebben we in België drie ontwikkelaars en in San Francisco één verkoper in dienst genomen. We zijn het product beginnen te verkopen zeven maanden voor het er effectief was. Het heeft een jaar gekost voor we Delta Air Lines, onze eerste grote klant, binnenhaalden in december 2012. Zij hadden al maanden tevoren een eerste demo en screenshots gekregen en hadden ons gezegd dat we moesten terugkomen als ons product af was. In december gebruikte Delta Airlines het product een maand, maar er zaten zoveel bugs in dat de klant het project ei zo na stopzette." "Net toen was er aan de oostkust een zeer zware storm. De sociale media waren 'ontploft' van alle vragen die passagiers stelden over vertragingen en het weer. Onze software kon Delta Air Lines goed helpen. Het leverde ons het beste verkoopargument op: preventie en informatie bij onverwachte gebeurtenissen en rampen. Delta Air Lines is nog steeds klant. We hebben nu een klantenadviesboard van een tiental bedrijven, met onder andere een paar luchtvaartmaatschappijen, een bank, een retailer, Uber, Dropbox en Netflix. We kijken enorm veel naar de feedback die onze klanten geven op ons product. Je kunt moeilijk beslissen wat je klanten nodig hebben als je niet met hen praat." "We zijn zes maanden op zoek gegaan naar early adopters. Dat was vrij moeilijk. Toen had Delta genoeg vertrouwen in ons en mochten we over onze samenwerking een video maken van drie minuten, die 13.000 dollar kostte. Nog eens zes maanden later hadden we vijf luchtvaartmaatschappijen als klant. De beslissing gaat makkelijker als je een case hebt en als je klant met een concurrent kan vergelijken. We zijn walvisjagers: we mikken op een contract met één groot bedrijf (in de sector, nvdr.) als klant en dan volgt de rest vanzelf." "We moeten nog altijd achter de grote klanten aangaan. Wat we doen is landen en uitbreiden. Het initiële contract maakt misschien maar 2 à 5 procent uit van de totale contractwaarde. Binnen het jaar wordt een contract vijf keer zo groot. We zijn geen grote naam en hebben geen grote advertenties of marketing, maar wel een zeer doelgericht salesteam dat met cold calls werkt. We hebben het voorbije anderhalf jaar onze volledige backend herbouwd naar een systeem dat een bedrijf toelaat eender welk communicatiekanaal in te pluggen en data rond klanten op te bouwen. Je moet hetzelfde gesprek via elk kanaal op elk moment kunnen voortzetten. Het slaat nergens op dat je bij een bank begint over een probleem van vorige week en dat ze je ticketnummer vragen. We evolueren in de richting van een proactieve klantenervaring." "We hebben nu zo'n kleine 20 miljoen dollar opgehaald. De laatste ronde was 12 miljoen. De volgende keer zal waarschijnlijk weer meer zijn. Daarnaast hebben we zo'n drie miljoen van de bank die we kunnen gebruiken. Nu weet ik hoe het moet, zie ik er niet meer tegen op. Ook dat is playing in another league. Het proces is hetzelfde, maar met meer nulletjes en een ander soort investeerders. We hebben tegen het einde van het jaar vijfenvijftig mensen in productontwikkeling - meer dan de helft van het bedrijf is dat. Succes kweekt hoge verwachtingen: eind volgend jaar willen we met 160 zijn, het kantoor op de Corda Campus (in Hasselt, nvdr.) gevuld hebben, een nieuwe kapitaalronde achter de rug hebben en een kantoor hebben in Azië." Eric Kenis, fotogra?e Lies Willaert"Ik nam het bedrijf op en verhuisde. Niet moeilijk, want het was niet meer dan een laptop" Davy Kestens