“We zijn het moe om als criminelen afgeschilderd te worden in de pers”

Met de oprichting van de fusiegroep Beaulieu International Group (BIG) is een belangrijke aanzet gegeven voor een grondige sanering van de Europese textielsector. Christophe Deroose, de 35-jarige CEO van BIG, bespreekt de erfenis van ‘Boer Clerck’.

De regen striemt de stoïcijnse ramen van het vergaderlokaal in het Beaulieu Center in Waregem. De hoofdzetel van het textielconglomeraat kijkt uit op de paardenrenbaan die het jaarlijkse decor vormt van de bijna mythische hoogmis Waregem Koerse, waar ondernemend Vlaanderen elkaar rendez-vous geeft. Wij hebben er een afspraak met Christophe Deroose, the new kid on the block in textielland. De vier participerende telgen van de vermaarde West-Vlaamse textielfamilie De Clerck – Luc (52), Francis (48), Dominiek (46) en Stephan Colle (45, echtgenoot van Ann De Clerck) – kozen er immers voor om niet zelf de Beaulieutanker te besturen, maar het roer in handen te geven van een extern groentje.

Amper zes jaar geleden ruilde de 35-jarige handelsingenieur Deroose de cijfermatige atmosfeer van consultant Arthur Andersen voor de loopgraven van het textielslagveld. Vandaag staat de verwoedde fietser – vorig jaar stond er 7000 kilometer op zijn teller – aan het hoofd van de grootste Europese tapijtfabrikant: Beaulieu International Group (afgekort tot het trotse BIG). Achter BIG schuilt een intrigerend Vlaams familieverhaal. De nieuwe mastodont is immers de hereniging van vijf van de zeven divisies uit het Beaulieu-imperium, dat pater familias Roger De Clerck (81) in 1991 opsplitste tussen zijn kinderen.

Met de hereniging werd meteen een forse aanzet gegeven tot de broodnodige consolidatie van de textielsector. Dat Beaulieu of America en Domo buiten de fusie blijven, maakt de omvang van de nieuwe groep er niet minder indrukwekkend om (zie kader: Hoe big is BIG?). En al is door de forse integratieoefening de noodzaak voor de anderen wat weggevallen, alle actoren zijn het erover eens dat dit slechts een startschot zou moeten zijn. Dat er op het terrein tot dusver weinig bewoog, had te maken met de dominantie van de familie De Clerck. Zij zouden de sleutel in handen hebben gehad, zo luidt het verhaal.

BIG is met 1,4 miljard euro omzet nummer vijf op het wereldplatform. Als financieel verantwoordelijke bij de Ideal Group, van familiaal zwaargewicht Francis De Clerck, zette Deroose mee de geboorte van BIG op papier. Vandaag mag hij die plannen waarmaken op het terrein, met de hulp van Dirk Dees (chief operational officer) en José Nobels (legal & administrative officer).

TRENDS. U maakt een gigantische carrièresprong. Zes jaar geleden kende u weinig tot niets van textiel, vandaag staat u aan het hoofd van de grootste Europese tapijtgroep. Wat een vuurdoop…

CHRISTOPHE DEROOSE (BIG). “Zes jaar geleden ben ik begonnen bij Francis De Clerck. Dat was mijn vuurdoop in de textielsector. Ik vond Ideal Group een mooie uitdaging, de praktijkervaring heb ik de voorbije jaren opgebouwd. Ik heb altijd al een open communicatie gehad met Francis. Ik ben daardoor méér ondernemer geworden. We hebben altijd over diverse thema’s uitgebreid gebrainstormd, en dat is vijf jaar op die manier geëvolueerd. Uiteraard gaat het niet om mij alleen, er is een managementteam – zoiets kan je onmogelijk alleen. Het vraagt tijd, maar het loopt.”

Toen de vraag kwam om CEO te worden van BIG, hebt u meteen toegezegd?

DEROOSE. “Ik was meteen enthousiast. Ik heb ook hard meegewerkt aan het tot stand brengen van de fusie. Het is mooi als je iets op papier hebt mogen zetten, je dat ook in de realiteit mee mag helpen uitvoeren. Natuurlijk moet je daar met je familie even over praten. Ik werkte al hard, maar dat is vandaag toch nog in andere proporties. Maar ik heb daar niet echt lang over moeten nadenken.”

Moest u eerst bij Roger De Clerck uw geloofsbrieven voorleggen?

DEROOSE. “Roger De Clerck heeft ervoor gekozen niet langer operationeel bezig te zijn. Uiteindelijk hebben de vier aandeelhouders beslist wie de CEO werd. Ik heb specifiek daarover met Roger De Clerck geen gesprek gehad.”

Hoe ver staat het op dit ogenblik met de fusieoperatie binnen BIG?

DEROOSE. “In september 2005 hebben we de onderhandelingen gestart om de twee fabrieken in Frankrijk te sluiten ( nvdr – Berry Tuft in Chateauroux en Berry Tapis in Buzançais). Dat verliep moeizamer dan we verwacht hadden, zodat we pas eind 2005 een sociaal akkoord bereikten. Intussen lag onze grote integratieoefening hier volledig stil, we mochten geen verklaringen doen of ageren tot na het akkoord. En textielbeurs Domotex stevende op ons af ( nvdr – de belangrijkste beurs voor interieurtextiel). Ik vreesde dat we er niet in zouden slagen om daar als één team te staan. Een onterechte vrees, zo bleek.”

Zo’n hereniging vergt kosten. Beschikt BIG over voldoende reserves om de operatie op korte termijn te kunnen realiseren?

DEROOSE. “De fusie is er vooreest gekomen om er financieel sterker van te worden. Vroeger was elk op zijn domein bezig, terwijl we dat nu kunnen stroomlijnen. Dat biedt mogelijkheden om met dezelfde investeringen méér te kunnen doen. Maar herstructureren kost geld, dat ontkennen we evenmin. Bovendien betekende 2005 voor de textielindustrie een moeilijk jaar. Een moeilijke markt, stijgende grondstoffen, lagere verkoopprijzen en specifiek voor ons komt daar nog eens de herstructureringskost bovenop.”

Hoe hoog zijn de fusiekosten begroot?

DEROOSE. “De totale kostprijs is moeilijk in te schatten. De kostprijs om Berry Tuft en Berry Tapis te sluiten, kennen we. Daarnaast heb je herstructureringskosten die vervat zitten in het operationele. Simpele zaken als verkoopequipes samenbrengen of productielijnen herzien. Je moet daar systemen rond creëren. Die kosten zitten vervat in de operationele kostprijs. Dat zal je kunnen aflezen uit onze resultaten voor 2005 ( nvdr – die eind april 2006 bekendgemaakt worden). Die resultaten zullen niet fameus zijn, al spreken we nog wel over operationele winst.”

De sluiting van Berry Tuft stond al in januari 2005 op de agenda. Voert u niet gewoon uit waar al een consensus over bestond?

DEROOSE. “Ik weet niet op wie zijn agenda die sluiting stond. Tijdens het fusieproces hebben we alle cijfers bekeken. We hebben een analyse gemaakt van de sterke en zwakke punten. Het wegsnijden van de overcapaciteit is daarbij inherent. We zetten daarmee de eerste stap en betalen daardoor overigens een deel van de consolidatie voor de hele sector. De sluiting van Berry Tapis en Berry Tuft is beslist in september 2005 na een grondige analyse. Ik ga niet zeggen dat we geen bepaalde richtlijnen hadden, maar we konden gewoon niet anders dan sluiten.”

U zegt ‘richtlijnen’. Bestond er dan een blauwdruk met de zaken die u wel mag aanraken en degene waarvan u moet afblijven?

DEROOSE. “Als je de economische analyse maakt van hoe je die overcapaciteit er het efficiëntst uithaalt, gekoppeld aan de performantie van de diverse bedrijven, dan krijg je al een doordringend beeld van de totale oefening. Alles wordt steeds gekoppeld aan objectieve criteria. Zo deed Chateauroux het op het vlak van de loonkosten niet slecht. Eigenlijk zaten we daar met twee goede fabrieken, kwalitatief hoogstaand. Maar de logistieke kosten om de grondstoffen aan te voeren en om de producten te exporteren, deden dat voordeel teniet.”

De twee vestigingen die worden gesloten, behoren beide tot de Berry Floor Group van Luc De Clerck. Voelt hij zich met de vinger gewezen?

DEROOSE. “Dat brengt natuurlijk emoties met zich mee, dat is evident. Mensen hebben daar een band mee, hebben daar gewerkt. Alleen is de fusie en de daaraan gekoppelde herstructurering op objectieve criteria gestoeld. En niet op emoties. In het bedrijfsleven ageren met emoties is zeer gevaarlijk, want dan worden wel eens foute beslissingen genomen.”

U zei daarnet dat de groep een deel van de consolidatie betaalt voor de hele sector. Men zou er ook een bewuste strategie in kunnen zien dat Beaulieu door zolang te wachten een aantal sectorgenoten wilde doen bloeden?

DEROOSE. “Dat lijkt me een foute analyse. De splitsing van Beaulieu Groep destijds is er gekomen omdat ze zowel economisch als familiaal zin had. Intussen heeft de marktsituatie zich zo ontwikkeld, dat elkaar beconcurreren nadelig werd. Daarom werd als eerste beslist tot een consolidatie. En laten we eerlijk zijn, er wordt veel gepraat over een consolidatie, maar vandaag zie ik niemand anders die beweegt. De Domo’s en de Balta’s van deze wereld zeggen het, maar de familie De Clerck doet het.”

Speelde niet de macht van het getal: de dominantie van Beaulieu maakte dat de sector moest wachten tot er iets bewoog bij Beaulieu?

DEROOSE. “Die dominantie mag je niet overschatten. We hebben in geen enkel segment meer dan 15 % marktaandeel. We zijn de grootste in Europa, maar wel in een zeer versnipperde markt. Onze macht zoals die graag wordt voorgesteld, is onbestaande. En in een competitieve markt als vandaag hebben we geen positie om de rest weg te blazen.”

Twee van de drie managers uit het senior management bij BIG komen uit de Ideal Group van Francis De Clerck. Was daar meer professionalisme aanwezig dan bij de andere entiteiten?

DEROOSE. “Dat zou ik niet durven zeggen. Als je er als aandeelhouder voor kiest om ook zelf de operationele leiding op je te nemen, dan is er geen enkele reden om te stellen dat dit minder professioneel is. Francis De Clerck had echter ook nog een Duitse poot en een vestiging in Mexico. Hij kon moeilijk alles zelf doen of op verschillende plaatsen tegelijk zijn. Daarom koos hij ervoor om daar mensen te zetten die zorgden voor de continuïteit wanneer hij er niet was. Datzelfde gold ook voor Stephan Colle (Beaulieu Kruishoutem). Voor Dominiek De Clerck (Ter Lembeek) en Luc De Clerck (Berry Groep) bestond dat probleem in mindere mate en ze stonden dus dichter bij het operationele. Het was puur een organisatorische kwestie.”

Naast het senior management zetelen alleen de vier familiale aandeelhouders in de raad van bestuur. Is er geen nood aan externe onafhankelijke bestuurders?

DEROOSE. “Dat is een pad dat we zeker gaan volgen. Maar we hebben ervoor gekozen daarmee nog te wachten. Een fusie op dit vlak is vrij uniek. We zullen twee tot drie jaar nodig hebben om alles op elkaar af te stemmen. Ik denk dat we die periode nuttig kunnen gebruiken om de bestaande structuren te integreren. In plaats van er externen bij te halen om nog eens andere strategische beslissingen erbij te nemen, willen we eerst onze interne keuken opruimen. Pas dan is de tijd rijp voor een volgende stap. Intussen houden we wel ons vizier open.”

U bedoelt dat een eventuele overnameopportuniteit meegenomen wordt?

DEROOSE. “Als we bepaalde bewegingen zien in de markt die ons niet bevallen, zullen we ons daarmee bemoeien.”

Onlangs kwam er een belangrijk manoeuvre in de markt: de Amerikaanse groep Mohawk landde op het Europese vasteland en nam Unilin over. Was u geschrokken?

DEROOSE. “Het commerciële potentieel dat Unilin biedt aan Mohawk is de reden geweest voor de toch wel hoge prijs die ervoor betaald werd. Voor ons en voor de markt is dat goed, want Mohawk is beursgenoteerd en focust op rentabiliteit. De groep heeft er bijgevolg geen enkel belang bij om de markt te verstoren of aan prijsdumping te doen.”

Het verschil is wel dat dit type groep een enorme hefboom heeft om naar de kapitaalmarkt te gaan. BIG daarentegen is privé en familiaal. En er is geen financiële partner aanwezig.

DEROOSE. “Die analyse hebben we ook gemaakt. En we hebben geoordeeld dat we voor onze strategie geen dergelijke financiële hefboom nodig hebben. Een kapitaalmarkt maakt het inderdaad makkelijker om kapitaal op te halen, maar het lijkt ons vandaag geen optie. En in de toekomst? You never know.”

Is een consolidatieoefening zoals Beaulieu nu uitvoert wel voldoende? Gaat u binnen pakweg tien jaar niet opnieuw voor dezelfde problematiek staan van overcapaciteit en dalende marges? Moet er niet verder gediversifieerd worden naar andere markten binnen de vloerbedekking?

DEROOSE. “Vandaag zijn er te veel spelers. En iedere speler heeft een te grote capaciteit. Daardoor krijg je een enorme druk op de prijs. Dus je moet dat aanbod op een of andere manier aanpassen aan de vraag, die overigens ook nog eens is gedaald. Consolidatie is de enige manier. Je hoort me niet zeggen dat je moet consolideren om te saneren, zeker niet. Maar je moet het productaanbod aanpassen aan de markt. Nu schiet iedereen te veel op dezelfde producten. Wij hebben alles van vloerbekleding in onze productrange zitten en we zijn twee jaar geleden nog begonnen in vinyl. Dat is zelfs een van onze meest belovende afdelingen qua groei.”

De ambities zijn wel zeer hoog. U mikt op een omzetstijging in vinyl van 70 % in 2006. Terwijl de markt in West-Europa met 5 % is gedaald…

DEROOSE. “We gaan naar 13,5 miljoen kwadraatmeter, terwijl we van 8 miljoen komen in 2005. Ik geef toe dat dit een zeer grote stijging betekent. Alleen merk ik dat mijn mensen elke maand hun vooropgestelde budgetten halen. Ik heb er vertrouwen in dat we dat doel zullen halen.”

Uw sectorgenoten hebben er iets minder vertrouwen in. De commentaren gaan van ‘ongelooflijk ambitieus’ tot ‘compleet ongeloofwaardig’…

DEROOSE. “We zullen elkaar over twaalf maanden spreken. In normale omstandigheden ben ik ervan overtuigd dat we dat doel halen. Vandaag zijn we een kleine speler op die markt en we kunnen makkelijker marktaandeel afsnoepen. Het grote verschil met onze concurrenten is dat wij met betere en innovatieve producten op de markt komen.”

Op korte tijd is de Vlaamse textielwereld voornamelijk een zaak geworden van externe CEO’s en minder van familiale gezichten. Een nieuwe generatie maakt de communicatie allicht eenvoudiger?

DEROOSE. “Die evolutie maakt het ons inderdaad mogelijk om zonder historische ballast of met minder emoties met elkaar om te gaan. Het is wel een evolutie die vrij recent is. Dus het zal ook wel wat tijd vergen, want iedereen is nog volop bezig met zijn eigen huiswerk.”

Wanneer zal voor u deze fusie geslaagd zijn?

DEROOSE. “Als we na een drietal jaar kunnen zeggen dat we een uniforme groep hebben gecreëerd. De grootte interesseert me niet, wel een gezonde rentabiliteit. Dan heb ik het niet over winst maken op korte termijn, wel over een duidelijke rentabiliteit die op lange termijn gezond is.”

Piet Depuydt / Lieven Desmet