Zelfs voor het Texas van West-Vlaanderen is Vandemoortele altijd een uiterst discrete, ietwat geheimzinnige groep gebleven. In die mate dat de weelde van dit 105 jaar oude ondernemersgeslacht - een van de 200 rijkste in België, zo schatte auteur Ludwig Verduyn in 2000 - bijna mythische proporties kreeg.
...

Zelfs voor het Texas van West-Vlaanderen is Vandemoortele altijd een uiterst discrete, ietwat geheimzinnige groep gebleven. In die mate dat de weelde van dit 105 jaar oude ondernemersgeslacht - een van de 200 rijkste in België, zo schatte auteur Ludwig Verduyn in 2000 - bijna mythische proporties kreeg. Vrijdag, 7 mei, 08.30 uur. De datum staat met stip genoteerd in de annalen van de private multinational. Op de vergadertafel van het coördinatiecentrum in Kortrijk staat koffie met diverse kleurige joghurtpotjes Alpro Soya geserveerd. De nieuwe topman, Jean Vandemoortele (46), geflankeerd door Eddy de Mûelenaere, gedelegeerd bestuurder van de Lipids & Dough Division, en Bernard Deryckere, gedelegeerd bestuurder van de Soy Foods Division, geeft er zijn eerste gesprek ooit met de pers. "We zijn fundamenteel discreet, low profile, no nonsense," begint hij. "En we willen dat ook blijven. We zullen dus niet elke week aan uw deur komen kloppen ( lacht). Maar deze groep heeft een belangrijke transformatie ondergaan de jongste jaren. Het ogenblik is geschikt om dat aan de buitenwereld kenbaar te maken." Transformatie is een understatement. Vandaag staat de groep Vandemoortele voor sojaproducten (een niche in de zuivelmarkt, 14 % groei per jaar, 200 miljoen euro omzet in 2004), diepvriesdeeg voor de bakkerijsector (10 % groei per jaar, 160 miljoen euro omzet) en verpakte margarines en vetten (stabielere markt, 400 miljoen euro omzet, 20 tot 25 % van alle private labels en van alle verkopen aan bakkerij en industrie in Europa). Terwijl het West-Vlaamse bedrijf in 1997 nog een totale omzet van 1,959 miljard euro neerzette, schrompelde dit bedrag in 2004 echter ineen tot 801 miljoen. Tijd voor uitleg. JEAN VANDEMOORTELE (VANDEMOORTELE). "Het jaar 1998 werd voor ons een moment van reflectie. We bleven even stilstaan. Want Vandemoortele was altijd maar blijven groeien. De eerste honderd jaar kenden we een organische, sterke entrepreneurial groei. Bijna intuïtief zijn er steeds nieuwe activiteiten bijgekomen, ook al lagen die altijd in het verlengde van de bestaande. In 1998 waren wij een groep die hoofdzakelijk actief was in de verwerking van oliën en vetten. We waren zeer sterk verticaal geïntegreerd: van de ruwe olie tot zeer gesofisticeerde afgewerkte producten. En met een omzetcijfer van zowat 2 miljard euro. Het liep goed met Vandemoortele. Maar als we zo voortgingen, zou het dan binnen tien tot twintig jaar nog steeds goed met ons gaan? Of moesten we bepaalde accenten verleggen?" VANDEMOORTELE. "De strategische reflectie is gegroeid binnen de raad van bestuur en heeft ongeveer een jaar geduurd. Maar Pierre Godfroid bracht duidelijkheid in de groep. Vandemoortele was organisatorisch een kluwen geworden, met verschillende dimensies en invalshoeken. Godfroid herleidde de groep tot vijf grote divisies. "Die strategische reflectie mondde uit in twee kernconcepten: leiderschap en focus. Wie een gezond en rendabel bedrijf wil uitbouwen, moet marktleider zijn. Dus de nummer één of twee. Nummer één verdient meestal zeer goed zijn brood, nummer twee verdient ook goed zijn brood. Nummer drie heeft het al iets moeilijker en nummer vier en vijf kunnen nauwelijks winstgevend zijn. We investeren dus nog enkel in zaken waarin we marktleider zijn, of waarin we dat vanuit een realistisch perspectief kunnen worden. "Ten tweede focussen we alleen nog op Europa. Die markt biedt nog veel groeiperspectieven. En we concentreren onze middelen op één gebied dat toch erg groot is. We willen onze middelen niet versnipperen over twee of drie continenten. Ons kerngebied bestaat uit zeven landen: België, Duitsland, Frankrijk, Groot-Brittannië, Italië, Nederland, Spanje."VANDEMOORTELE. "Ja, en we maakten winst. Maar we haalden niet langer de grote winstgevendheid van de jaren tachtig. We waren de nummer drie in Europa, vlak na Cargill en Archer Daniels Midland. Op het eerste gezicht dus een goede positie. Maar zaadpersen en raffinage waren een wereldbusiness geworden. En op die schaal stelden wij weinig voor. Onze concurrenten zaten ook in Noord- en Zuid-Amerika of China. Zij hadden logistieke en schaalvoordelen en konden zo veranderingen in het landbouwbeleid in diverse continenten beter opvangen. En bovendien een betere spreiding van oogsten die lukken en mislukken. Als we wereldleider hadden willen worden in die markt, dan hadden we alles daarop moeten zetten. Dan hadden we ons moeten meten met de reuzen in die sector. Dat was een zeer kapitaalintensieve strategie geweest." VANDEMOORTELE. "Wel, prima facie zie je inderdaad weinig beweging in onze groep. In 1997 boekten we bijna 2 miljard omzet. In 1999 was dat teruggevallen tot 826 miljoen. Voor 2004 verwachten we 801 miljoen euro. Maar in 2002 hebben we onze drie nieuwe kernactiviteiten vastgelegd: sojaproducten, diepvriesbakkerijproducten en verpakte margarines en vetten. Die drie groeien sterk: van 540 miljoen euro in 1999 naar 780 miljoen euro dit jaar. Dat is dus een onderliggende groei met 44 % in vijf jaar tijd via een combinatie van overnames en organische groei. En we zijn optimistisch over de volgende jaren. Een groei van 5 tot 10 % per jaar moet kunnen. In 2003 haalden we met 22 miljoen euro nettowinst bij een eigen vermogen van 205 miljoen euro een rendement op eigen vermogen van bijna 11 %. Dat mag al gezien worden. En we hebben nog ruimte om verder te groeien. Voor België hebben we onze merknaam in mayonaise en sauzen behouden. De productie is uitbesteed, maar wij behouden de productkennis, bepalen de recepten en de marketingbenadering." VANDEMOORTELE. "We spelen op voet van gelijkheid. In margarine en vetten zijn we de grootste of tweede grootste. In de diepvriesbakkerijproducten hebben we de middelen om mee te spelen in de consolidatie. We hebben een leidende positie op een nog steeds zeer versnipperde markt. En soja is een nichemarkt, met slechts 1 % van het melkverbruik. Voor een grote speler is dat een kleine markt. Wij hebben twintig jaar ervaring en voorsprong opgebouwd in die zeer specifieke sector." VANDEMOORTELE. "We hebben elk jaar een cashflow van 70 miljoen euro. Maar belangrijker is dat we een bijkomende ontleningscapaciteit hebben van meer dan 100 miljoen euro. We investeren dit jaar 51 miljoen euro, voornamelijk in de uitbreiding van onze capaciteit. Dat doen we met onze cashflow, zonder dat we nieuwe financieringsmiddelen moeten aanspreken." VANDEMOORTELE. "Wij hebben daar geen a priori's. Vandaag zijn wij een familiale onderneming. Maar als de business zo ontwikkelt dat we met autofinanciering en bankmiddelen de groei niet meer kunnen volgen, dan gaan we zeker kijken of we het kapitaal moeten openen. Hetzij via private equity, hetzij via de beurs. Er zijn verschillende mechanismen." VANDEMOORTELE. "Inderdaad, maar die divisie in zijn geheel was voor ons een enorm grote brok. Slechts twee van de vier subdivisies waren voor ons interessant. Maar Unilever wilde het duidelijk als één geheel verkopen. We hebben toen met twee industriële bedrijven een consortium gevormd. Maar Unilever wou zijn activiteiten liever aan één partij verkopen dan aan een consortium. We hadden toen dus de strategische beslissing kunnen nemen om er voor te gaan en dat had automatisch geïmpliceerd dat we het kapitaal hadden moeten openen. En daartoe waren we bereid geweest. Het is dus niet omgekeerd. Het is niet omdat we een familiebedrijf zijn dat we hebben gezegd: we openen ons kapitaal niet. Het zijn de markt en de business die daarover beslist hebben." VANDEMOORTELE. "Nee, Unilever was een zeer grote opportuniteit. En we waren daartoe bereid, we gingen er het geld voor vinden. Weet je, men spreekt vandaag veel over kredietschaarste. Maar een goed bedrijf met een goede financiële basis en een goed project voor de toekomst vindt altijd geld. "Ook op het vlak van corporate governance heeft Vandemoortele al veel weg van een beursgenoteerd bedrijf. Vanaf juli krijgt onze raad van bestuur een nieuwe voorzitter: Karel Boone, de topman van Lotus Bakeries. Hij volgt Pierre Godfroid op, die de leeftijdsgrens van zeventig jaar heeft bereikt. Ook Philippe Vander Putten, de topman van Proximus, heeft een zitje. Net als Philippe Haspeslagh, professor aan Insead. Een opvallende nieuwkomer sinds april is Luc Missorten, de voormalige chief financial officer van Interbrew. Die vier leden zijn de onafhankelijke bestuurders, naast vier vertegenwoordigers van de families. "Wij zijn een familiale onderneming, maar we opereren als een professioneel beursgenoteerd bedrijf. Wij hebben al sinds eind jaren tachtig onafhankelijke bestuurders, dat proces is al vijftien jaar aan het lopen. We waren een van de eerste familiebedrijven in België die dat proces in gang zetten."VANDEMOORTELE. "Er wordt zo weinig mogelijk gestemd in onze raad, maar in geval van staking van stemmen heeft de voorzitter een doorslaggevende stem." VANDEMOORTELE. "In september wordt hij 85. Vele jaren was hij een inspiratiebron voor mij. Ik ben vroeg mijn vader verloren, toen ik 27 jaar was. Hij heette ook Jean. In het kader van de familieraad wordt de animus societatis onderhouden. Eenmaal per jaar wordt de familie in het bedrijf uitgenodigd. We zijn met relatief veel telgen. Niemand van de familie, behalve ik, is echter actief in het bedrijf. Ook niet op de lagere niveaus." VANDEMOORTELE. "Anders zou ik hier niet zitten ( lacht). De benoeming van de leden van het directiecomité is een bevoegdheid van de raad van bestuur." eXtra informatie op www.trends.be - Op de Trends-website vindt u een uitgebreide presentatie van het bedrijf Vandemoortele.Piet Depuydt - Wolfgang Riepl"Vanaf juli krijgt onze raad van bestuur een nieuwe voorzitter: Karel Boone, de topman van Lotus Bakeries.""Weet je, men spreekt vandaag veel over kredietschaarste. Maar een goed bedrijf vindt altijd geld."