Tom Heyman oogt vermoeid, maar een deugddoende vakantie start een handvol uren na het gesprek. Hij sust ook meteen. "Met het bedrijf gaat het goed, en met mij ook." Heyman combineert al bijna zes jaar twee voor Janssen cruciale jobs, met continu intercontinentaal pendelen tot gevolg. Hij is bij het gezondheidsconcern Johnson & Johnson (J&J), het moederhuis van Janssen, al ruim twee decennia verantwoordelijk voor acquisities en licentiedeals in farma en biotech. Eind 2008 nam hij er de taak van Janssen-baas bij. Al snel moest hij een zware herstructurering doorvoeren, de vierde in acht jaar in Beerse. Sindsdien sluimert in Janssen-rangen de vrees voor nieuw onheil en Heyman is de laatste om te stellen dat Janssen op zijn lauweren kan rusten. Maar so far so good, want in New Brunswick, het hoofdkwartier van J&J nabij de Amerikaanse oostkust, kunnen nog investeringen voor de Belgische vestigingen van Janssen en hun ruim 4500 werknemers worden losgeweekt. Vooral het nieuwe investeringsplan voor de chemische fabriek in Geel ter waarde van 56,5 miljoen euro is een opsteker. Die fabriek produceert de actieve stoffen van heel wat geneesmiddelen in grote volumes, en was na dertig jaar dringend aan renovatie toe.
...

Tom Heyman oogt vermoeid, maar een deugddoende vakantie start een handvol uren na het gesprek. Hij sust ook meteen. "Met het bedrijf gaat het goed, en met mij ook." Heyman combineert al bijna zes jaar twee voor Janssen cruciale jobs, met continu intercontinentaal pendelen tot gevolg. Hij is bij het gezondheidsconcern Johnson & Johnson (J&J), het moederhuis van Janssen, al ruim twee decennia verantwoordelijk voor acquisities en licentiedeals in farma en biotech. Eind 2008 nam hij er de taak van Janssen-baas bij. Al snel moest hij een zware herstructurering doorvoeren, de vierde in acht jaar in Beerse. Sindsdien sluimert in Janssen-rangen de vrees voor nieuw onheil en Heyman is de laatste om te stellen dat Janssen op zijn lauweren kan rusten. Maar so far so good, want in New Brunswick, het hoofdkwartier van J&J nabij de Amerikaanse oostkust, kunnen nog investeringen voor de Belgische vestigingen van Janssen en hun ruim 4500 werknemers worden losgeweekt. Vooral het nieuwe investeringsplan voor de chemische fabriek in Geel ter waarde van 56,5 miljoen euro is een opsteker. Die fabriek produceert de actieve stoffen van heel wat geneesmiddelen in grote volumes, en was na dertig jaar dringend aan renovatie toe. TOM HEYMAN. "Het betekent meer dan het lijkt. We geven aan die fabriek een totaal nieuw leven. J&J had kunnen zeggen 'de fabriek is versleten, laat ons elders een splinternieuwe bouwen voor 120 miljoen'. J&J geeft nu het signaal dat het geloof in onze campus er nog altijd is, iets waar sommigen hier intern aan twijfelden. Dat bedrag komt trouwens boven op de 30 à 40 miljoen die jaarlijks in Geel wordt geïnvesteerd om de installaties in orde te houden en voor IT-updates." HEYMAN. "Eigenlijk niet. Geel is belangrijk voor de supply chain van medicijnen en draait op volle capaciteit voor heel wat strategische producten. Voor de farmaproductie hier in Beerse is het trouwens niet anders. Ook hier draaien we op volle capaciteit en wordt gedacht aan nieuwe investeringen, opnieuw voor tientallen miljoenen euro's. Bovendien start in oktober in Beerse de constructie van een nieuw inkomgebouw met vergaderruimtes, voor ruim 5 miljoen. Hopelijk blijven die investeringen komen. Het is ook mijn job om daarvoor te zorgen. Soms klinkt het dat Janssen verdwijnt uit België. Dat is dus absoluut niet waar." HEYMAN. "Ja, maar er is altijd een 'maar'. In deze industrie is het moeilijk zekerheden te geven op middellange en lange termijn. Janssen is het snelst groeiende farmabedrijf ter wereld. We doen het dus goed tot zeer goed. Maar in een aantal domeinen waarin wij actief zijn, zullen we meer concurrentie krijgen. En het is onvermijdelijk dat over een aantal jaren opnieuw patenten aflopen. Dat betekent dat we altijd moeten investeren in nieuwe producten, technologieën en processen om competitief te kunnen blijven. Verandering is een constante. We moeten ons voortdurend aanpassen, want het kan snel gaan. Een medicijn dat mislukt in de eindfase van ontwikkeling of dat van de markt moet worden gehaald... we hebben het allemaal al meegemaakt." HEYMAN. "We weten dat de donkere wolken komen. Dat geeft ons tijd om ons voor te bereiden. De uitdagingen rond prijs en terugbetaling, zeker in Europa, zijn er nog altijd. De tijd van de me too-producten (die chemisch sterk lijken op een geneesmiddel dat al op de markt is, nvdr.) is definitief gedaan. Als je niet innoverend bent, krijg je niet de gewenste prijs en terugbetaling." HEYMAN. "Neen, ik ben al zeer lang hoofd van businessdevelopment, dus alles wat te maken heeft met fusies en overnames en deals. Mijn job bestaat erin naar de toekomst te kijken en te zien wat onze noden zijn over vijf of tien jaar. Ik zit al 32 jaar in deze industrie. Ik weet dus zeer goed dat het met ups en downs gaat. We zitten nu op een top, maar een golf komt ook altijd naar beneden. De wereld is bezaaid met bedrijven die met oogkleppen op dachten dat alles goed ging en zeer snel aan hun einde zijn gekomen. Succesvol zijn, is altijd op de toppen van je tenen staan en je realiseren dat er altijd dingen verkeerd kunnen gaan." HEYMAN. "Door er intern voor te zorgen dat we de juiste mensen hebben op de juiste plaats en door open te staan voor ideeën van buitenaf. Dat betekent samenwerken met universiteiten, andere bedrijven en overheden. We sluiten trouwens al voortdurend samenwerkingsakkoorden met andere farmabedrijven, omdat de risico's van ontwikkeling vaak te groot zijn om nog door één partij te worden gedragen. Zo hebben we een van onze grote producten, het antibloedstollingsmiddel Xarelto, samen met Bayer ontwikkeld. "En als je kijkt naar het Belgische economische stelsel, zijn er de bekende thema's zoals een stabiel investerings- en fiscaal klimaat, en de kostprijs van arbeid, een zeer oud zeer. Voor ons is dat minder het geval, maar voor andere sectoren zijn de energiekosten ook verschrikkelijk belangrijk. Iedereen kijkt naar China, maar ik zei twee jaar geleden al dat we voor industrialisering moesten kijken naar de andere kant, naar de VS. En dan zijn er nog de structurele maatregelen die we moeten nemen om de vergrijzing aan te kunnen. Wij zijn als bedrijf bezig met wat we kunnen doen om werk aantrekkelijk te houden voor mensen die al 30 of 35 jaar meedraaien. Ook de overheid moet daarin maatregelen nemen." HEYMAN. "Zolang ze maar niet verslechteren. Als ze niet verbeteren is dat erg voor België, maar daar kunnen wij wel mee overweg. Als ze verslechteren is het een ander paar mouwen. Als het fiscaal klimaat wordt gedestabiliseerd, kan het best zijn dat investeringen niet naar hier komen maar bijvoorbeeld naar Zwitserland, Singapore of Ierland." HEYMAN. "We zijn erin geslaagd een cao af te sluiten, maar dat is inderdaad niet zonder slag of stoot gebeurd. Zo gaat dat nu eenmaal in België. Gelukkig hebben we een sociale actie kunnen vermijden. New Brunswick heeft die onderhandelingen van zeer nabij gevolgd. Maar het hoofd van hr voor farma, Marc Schorpion, komt uit Beerse, net als Paul Stoffels (de Vlaamse CEO van de farmadivisie van J&J en de nummer twee van het hele concern, nvdr). Ze weten dat het hier meer tijd vergt. New Brunswick zal niet wegens de sociale partners zeggen 'gedaan met Beerse, daar investeren we niet meer'." HEYMAN. "Dat speelt zeker mee. Maar wij verzorgen onze mensen zeer goed, en ze weten dat ook. Mensen hebben nu eenmaal de neiging altijd meer te willen, maar wij gaan ons niet uit de markt prijzen." HEYMAN. "Ik ben geen voorstander van megafusies. Je kan dan alleen waarde creëren door kostensynergie. Dat betekent zeer zware herstructureringen, met twee bedrijven die zeer lang stilstaan als gevolg. En iedereen vraagt zich dan af wanneer zijn functie aan de beurt is en wie die job krijgt en wie niet. Het sop is de kool niet waard. Wij zijn ervan overtuigd dat we beter kijken naar kleine bedrijven met een interessant product. Ons eigen Vlaamse Tibotec (dat belangrijke aidsremmers heeft ontwikkeld, nvdr), is een zeer goed voorbeeld. Onze strategie is er een van parels aan het snoer te rijgen, en niet een van één grote oester te kopen en die proberen open te wrikken, waarbij we dan tienduizend mensen moeten laten gaan en dertig fabrieken en tien O&O-centra moeten sluiten om waarde te creëren." HEYMAN. "Met Google en Microsoft praten we al lang, net als met iedereen die zich bezighoudt met gezondheidszorg in de brede zin van het woord. Dus ook met Siemens, imec, noem maar op. Ook een bedrijf als Samsung ziet er duidelijk een opportuniteit in. Bij Janssen houdt de divisie Healthcare Innovations zich uitsluitend met al die ontwikkelingen bezig. Er zijn geen heilige huisjes. Dit is een bedrijf dat zeer extern georiënteerd is geworden en we gaan daar verder in. Het not invented here-syndroom, waarbij alleen wat hier in huis ontwikkeld werd, valabel kan zijn, is er voor 80 tot 90 procent uit. Volledig krijg je dat er niet uit." HEYMAN. "Geen probleem, ik wijs er mijn vrouw soms ook op (lacht)." HEYMAN. "Dat is een beslissing die Paul Stoffels, aan wie ik rapporteer, moet nemen. Ze hebben mij ook gevraagd hoelang ik businessdevelopment nog wil doen. Ik heb geantwoord dat het voor mij voor beide jobs nog een aantal jaren mag duren. Ik ben niet iemand die zegt of denkt 'op mijn zestigste stop ik'. Als ze me vragen langer te blijven, wil ik dat gerust in overweging nemen. Als ze zeggen dat ze nieuw bloed willen, is dat ook goed." HEYMAN. "Het maakt het gemakkelijker als je iemand hebt die de context en de taal begrijpt. In onderhandelingen met de vakbonden is dat zelfs uitermate belangrijk. Die persoon moet ook de cultuur van het bedrijf en de uitdagingen kennen. Hier iemand zetten die nauwelijks weet wat België is, maakt het allemaal veel uitdagender." BERT LAUWERS, FOTOGRAFIE THOMAS SWEERTVAEGHER"Soms klinkt het dat Janssen verdwijnt uit België. Dat is absoluut niet waar" "Ik ben geen voorstander van megafusies. Het sop is de kool niet waard"