Eind 2003 richtten Dieter Penninckx, Anja Maes en Manu Bracke FNG op. De drie ingenieurs gooiden zich in de Belgische modewereld. "De beginjaren waren niet de gemakkelijkste", vertelt Dieter Penninckx, het gezicht en de managing director van de groep. "Toen moesten we geld zoeken, terwijl dat niet vanzelfsprekend was. Vandaag is dat anders." Penninckx volgt ook de financiële dossiers van FNG op, "al komt er binnenkort een echte CFO".
...

Eind 2003 richtten Dieter Penninckx, Anja Maes en Manu Bracke FNG op. De drie ingenieurs gooiden zich in de Belgische modewereld. "De beginjaren waren niet de gemakkelijkste", vertelt Dieter Penninckx, het gezicht en de managing director van de groep. "Toen moesten we geld zoeken, terwijl dat niet vanzelfsprekend was. Vandaag is dat anders." Penninckx volgt ook de financiële dossiers van FNG op, "al komt er binnenkort een echte CFO". Nu, elf jaar later, runnen de oprichters een internationale modegroep met merken als Fred & Ginger, Van Hassels, CKS, Baker Bridge, Claudia Sträter en Expresso. Samen heeft het trio ongeveer twee derde van het bedrijf in handen. Anja Maes, de vrouw van Penninckx, leidt als artdirector de creatieve kant van het verhaal en Manu Bracke volgt als director opera-tions verschillende 'werven' op, zoals IT, de logistiek, de aankoop, de bouw van de nieuwe hoofdzetel in Mechelen enzovoort. Andere kapitaalverschaffers zijn onder meer Emiel Lathouwers (de oprichter van AS Adventure), Guido De Vos (de voormalige eigenaar van CKS) en de vermogensbeheerder Econopolis. De kinder- en damescollecties van de modegroep zijn te vinden in 1500 multimerkenboetieks in verschillende landen. FNG heeft 131 eigen winkels in België en Nederland, en heeft meer dan 900 werknemers. In november rondde FNG Group haar grootste overname ooit af. Het Belgische modehuis kocht onderdelen van de Nederlandse Coltex Retail Group. Het gaat om de sterke damesmodemerken Steps en Superstar, en de integratie van de aankooporganisatie van de Nederlandse groep met kantoren in Istanbul, New Delhi en Hongkong. Met die overname zal FNG doorgroeien tot een Beneluxspeler met meer dan 1800 medewerkers en met een driehonderdtal eigen verkooppunten. De groepsomzet zal stijgen tot 225 miljoen euro op jaarbasis. Vrijdag vind een roadshow plaats voor institutionele beleggers en privatebankingcliënteel. Professionele beleggers die minimaal 100.000 euro investeren, kunnen intekenen op een obligatie met een looptijd van zeven jaar. ING en KBC treden op als begeleidende banken. Met de obligatie-uitgifte wil FNG zijn balans versterken om verdere investeringen aan te kunnen. "Op zich zijn we voldoende gefinancierd. Onze balansstructuur is in orde", zegt Penninckx. "Maar de verdere groei moet ook worden gefinancierd. We investeren 10 à 15 miljoen euro per jaar in de 'omnichannel'-omgeving die we aan het ontwikkelen zijn. Met die extra middelen kunnen we daaraan voortbouwen." DIETER PENNINCKX. "We zijn al veel verder geraakt dan we ooit hadden gedacht. We wisten dat er in deze business veel mogelijkheden waren. Er zijn heel veel kanten aan de modewereld. Er is het creatieve proces, de productie, het logistieke proces, en als je winkels wilt runnen, zit je in een retailproces. Dat is dan weer investeren en zo kom je in een financieel proces. We komen met heel veel domeinen in contact, maar je kunt er heel veel mee. Dachten we in het begin dat die puzzel zo groot zou worden? Zeker niet. Zijn er mogelijkheden om die puzzel nog groter te maken? Jazeker!" PENNINCKX. "We zitten in een heel fragmentarische markt die niet meer groeit. Er zijn oneindig veel merken. Je moet sterk zijn om morgen merken in de markt te kunnen zetten. Vandaar de consolidatiebeweging die we vandaag zien. Nederland is de voorbije jaren door moeilijke economische tijden gegaan. Misschien staan we daar in België nu nog maar voor? De kranten schrijven nu al een paar maanden over besparingen en bezuinigingen. Nederland heeft dat al achter de rug. Daar is de druk van de ketel. De toekomst zal moeten uitwijzen hoelang dat in België zal duren." ANJA MAES. "Daar zitten ook kansen in. Consumenten zullen meer geneigd zijn producten te kopen die een meerwaarde hebben. Kleding die langer meegaat en dus duurzamer is. Je moet luisteren naar wat de consument wil." MANU BRACKE. "Er wordt volop gewerkt aan het finaliseren van de overeenkomst en aan het operationeel plan dat ons zal toelaten met de merken en de aankooporganisatie aan de slag te gaan. Alle merken zijn gegroepeerd in businessunits met een eigen structuur en management. We zijn nu een nieuwe businessunit aan het opzetten om die nieuwe merken te kunnen opvangen en te managen. Voor de aankooporganisatie maken we op dit moment een plan om alle merken van de groep stilaan te integreren in die internationale organisatie." BRACKE. "Als we fysiek dichter bij de fabrikant aanwezig zijn, geeft ons dat een beter inzicht in de markt. Zo weten we uit eerste hand wat er leeft, hoe er met de leveranciers wordt gewerkt en kunnen we sneller inspelen op veranderingen." MAES. "Nu reizen we een keer per maand af naar onze productiepartners. Met de kantoren in Istanbul, New Delhi en Hongkong -- waar telkens meer dan twintig mensen werken -- hebben we dagelijks mensen ter plaatse." BRACKE. "Dat is zeker belangrijk voor kwaliteitscontrole. We zullen de goederen ter plaatse kunnen controleren vooraleer ze naar België worden verscheept. Een ander aspect is maatschappelijk verantwoord ondernemen. In textiel is dat een zeer relevant thema, waar we actief mee bezig zijn. Belangrijk is waar en door wie onze kleren worden geproduceerd. Krijgen de arbeiders een correct loon? Zijn de arbeidsomstandigheden op niveau? Doordat ons aankoopkantoor dichter bij de leveranciers zal staan, kunnen we ons engagement ook waarmaken." BRACKE. "Het grote voordeel van die overnames is het feit dat er telkens bekwame mensen in die bedrijven aanwezig zijn. We zijn erin geslaagd die op korte termijn mee te nemen in ons bedrijf. Zo kwam die managementdruk niet meteen ergens op een tafel in België terecht. Ondertussen hebben we de twee hoofdkantoren van Claudia Sträter en Expresso samengesmolten tot één vestiging in Amsterdam. De managementteams van die bedrijven zijn er vandaag nog altijd. Dat is een uitdaging, maar het lukt vrij aardig. We weten wat er in Nederland reilt en zeilt zonder dat we daar zelf aan de bak moeten." BRACKE. "Nederland is een logische optie als je aan internationale expansie denkt. Het is een grotere markt en er is geen taalbarrière. In Nederland gaat het om authentieke merken die al lang op de markt zijn en die goed passen in onze productportfolio. De merken kunnen ook naar andere landen worden geëxporteerd. Daar zit nog heel wat potentieel in." BRACKE. "Voorlopig hebben we een Europese focus. Expresso is actief in Duitsland met een omvangrijk netwerk van agenten. Claudia Sträter was ooit aanwezig in andere landen. Dat overwegen we nu opnieuw. Voor de Nederlanders is Duitsland hun eerste exportmarkt. We zijn ook actief in Spanje met een verkoopkantoor, en in Frankrijk zijn we eveneens stappen aan het doen om er met een eigen verkoopkantoor te werken in plaats van met agenten. Stilaan krijgt die internationalisering meer en meer vorm." PENNINCKX. "Er zijn verschillende manieren om het onlinecliënteel te bedienen. Onze merken hebben hun webshop, retailers verkopen ook via hun onlinekanalen en je hebt ook e-tailers. De Zalando's en Wehkamps van deze wereld verdelen ook onze collecties. Al meer dan 10 procent van de collecties wordt online verkocht, en dat groeit sterk. In onze winkels zoeken we combinaties met die e-omgeving."KURT DE CAT, FOTOGRAFIE THOMAS DE BOEVER"Wij investeren tussen 10 en 15 miljoen euro per jaar in heel die 'omnichannel'-omgeving" "Als we fysiek dichter bij de fabrikant aanwezig zijn, kunnen we sneller inspelen op veranderingen"