Het stokpaardje? Duurzame ontwikkeling. De ruiter? De Française Dominique Reiniche, de topvrouw van Coca-Cola Europa. Ze werkte eerder al bij Procter & Gamble en Kraft Jacobs-Suchard. Pas in 2005 werd ze door Fortune tot de 50 machtigste vrouwen ter wereld gerekend, toen ze de leiding kreeg over de ontwikkeling van het bekendste merk ter wereld in 38 landen. Niet alleen haar functie past perfect bij die erkenning. Haar loonstrookje doet dat ook.
...

Het stokpaardje? Duurzame ontwikkeling. De ruiter? De Française Dominique Reiniche, de topvrouw van Coca-Cola Europa. Ze werkte eerder al bij Procter & Gamble en Kraft Jacobs-Suchard. Pas in 2005 werd ze door Fortune tot de 50 machtigste vrouwen ter wereld gerekend, toen ze de leiding kreeg over de ontwikkeling van het bekendste merk ter wereld in 38 landen. Niet alleen haar functie past perfect bij die erkenning. Haar loonstrookje doet dat ook. Reiniche mag op de European Business Summit donderdag een boompje opzetten over duurzame productie en consumptie. Trends ontmoette haar al eerder, samen met Philiep Dedrijvere. Ook hij is een oudgediende van P&G, maar stapte in 1997 over naar Coca-Cola, waar hij verantwoordelijk is voor de Benelux. Hoe houdt het tweetal, maar vooral de verkoop van hun producten, stand? We vragen het bij een colaatje in Parijs. DOMINIQUE REINICHE. "Nee, nee. (Resoluut) We groeien in heel Europa. In marktaandeel, in volume en in opbrengst. Het is duidelijk dat de verkoop in de Oost-Europese landen aan een inhaalbeweging bezig is en dat we daar versneld groeien. In West-Europa overstijgen we ook het vooroordeel dat de verkoop er stabiliseert. In 98 procent van de Europese markt wonnen we vorig jaar marktaandeel. Zelfs het laatste kwartaal van 2008 was niet slecht. Een van de Europese cijfers was negatief, maar dat is een zeer nieuw gegeven." PHILIEP DEDRIJVERE. "De Belgische markt is goed voor ongeveer vier procent van het Europese volume van Coca-Cola. Wat consumptie per capita betreft, staat ons land zelfs in onze globale top vijf. Ons marktaandeel in België steeg in 2008, zelfs in het laatste kwartaal. December was bijvoorbeeld nog een fantastische maand. We bezitten nu ongeveer 21 procent marktaandeel in de sector van niet-alcoholische dranken en we groeien meer dan een half procentpunt. Mensen moeten immers blijven eten en drinken." REINICHE. "Innovatie en duurzaamheid. Dat zijn de twee pilaren die onze gezonde groei moeten ondersteunen." DEDRIJVERE. "Dan zelfs nog meer." REINICHE. "Ons model is het juiste voor in alle economische klimaten. In turbulente tijden proberen we wel ondernemender te zijn en nog sneller te reageren op de tendenzen die we op de markt bemerken. Coke Zero kwam er bijvoorbeeld pas achttien maanden geleden, maar de verkoop ervan in Europa is in cijfers ondertussen al even belangrijk als de totale verkoop in een land als België. We gingen ook een joint venture aan met Illy voor de productie van gekoelde koffie. In minder dan twee jaar konden we daardoor weer een innovatie lanceren in West-Europa." REINICHE. "Coca-Cola heeft altijd al veel joint ventures gesloten. De lancering van Nestea, in samenwerking met Nestlé, is daar een van de bekendste voorbeelden van. We zoeken ook continu naar overnamemogelijkheden. Die strategie veranderen we niet omdat het economische klimaat nu even minder gunstig is." DEDRIJVERE. "Als er opportuniteiten zijn, zoals de overname van Chaudfontaine in België, dan gaan we er graag op in. Organisch groeien blijft wel de hoofdprioriteit. Wat we vandaag hebben, moet groeien. Acquisities zouden het uitblijven van eigen groei nooit kunnen goedmaken." REINICHE. "Je moet inderdaad eerst bewijzen dat je organisch kunt groeien. Als je niet in staat bent om je kernactiviteit te doen groeien, hoe wil je dan een nieuw segment, met nieuwe mensen in een nieuwe markt laten groeien? Hoewel we overtuigd zijn van ons businessmodel en dat dus niet aanpassen, kiezen we wel voor een lichte koerswijziging om de organische groei te verzekeren. We versterken bijvoorbeeld onze aanwezigheid in bioscopen, want consumenten kiezen vandaag voor het maken van goedkopere uitjes. Omdat mensen ook vaker vrienden en familie thuis ontvangen, werken we samen met supermarkten aan het lanceren van comboaanbiedingen - waarbij voeding en drank samen tegen een goede prijs worden verkocht." REINICHE. "Uiteraard. Als dat niet het geval was, zou dat betekenen dat ik niet dicht bij het veld sta. En de pols van een samenleving kunnen voelen, is net een van de belangrijkste werkpunten van ons bedrijfsmodel." REINICHE. "Ik zou liegen als ik zou zeggen dat de onderhandelingen het afgelopen jaar gemakkelijk waren. De meeste zijn ondertussen wel afgerond. We proberen de distributeurs te overtuigen met innovaties, diversificatie en duurzaamheid. Recycleerbare verpakkingen, energiebesparingen en het lenen van koelmateriaal zijn daar voorbeelden van. Als een marktleider hun dat aanbiedt, zijn ze wel geïnteresseerd. Of dat kan verhinderen dat gebeurtenissen zoals bij Albert Heijn een paar jaar geleden weer voorkomen? Nee, maar ik geloof wel dat Coca-Cola een sterke partner is voor zijn klanten." REINICHE. "We denken in termen van waarde. Prijs is daar maar een onderdeel van." DEDRIJVERE. "Onze klanten zijn ook zeer professionele organisaties. De dialogen die we met hen voeren, zijn niet simpel. Wij zijn geen gemakkelijke mensen, zij ook niet. Maar uiteindelijk willen we allebei op lange termijn op een duurzame manier groeien. Met Albert Heijn hebben we dus weer een heel sterk verbond. Een sterk merk als Coca-Cola in je portfolio hebben, helpt daarbij." REINICHE. "Die is niet nieuw. De concurrentie in de drankenmarkt werd de jongste vijftien jaar al groter." DEDRIJVERE. "Consumenten blijken in het huidige klimaat net hun geld te geven aan een product dat ze echt willen in plaats van hun uitgaven te spreiden over verscheidene producten. Als prijs het enige was dat telde, zou dat niet zo zijn. A-merken kunnen zelfs in tijden van crisis dus nog vooruitgang boeken. Wij verkopen betaalbaar plezier. Onze dranken zijn niet goedkoop, maar niemand moet een lening aangaan om ervan te kunnen genieten." REINICHE. "Er is geen duidelijke regel die de verandering in het consumentengedrag in crisistijden omvat. We merken wel dat klanten hun mindsets veranderen, maar dat verschilt van land tot land, zelfs van regio tot regio. Sommigen bezoeken de supermarkten minder vaak, anderen winkelen nog even vaak, maar leggen hun kar niet meer zo vol. Onze mensen in het veld moeten de consumenten dus volgen overal waar we actief zijn." DEDRIJVERE. "Als we praten over hoe innovaties ons door deze moeilijke periode kunnen halen, gaat dat niet alleen over de ontwikkeling van nieuwe producten. Neem bijvoorbeeld onze fabriek in Chaudfontaine. Daar gebruiken we de warmte die vrijkomt bij het koelen van het bronwater om de productievestiging te verwarmen. Ons energieverbruik is daardoor al met de helft gedaald terwijl hiervoor een relatief kleine investering nodig was. Dankzij the idea factory, die maakt dat al onze Europese vestigingen ideeën uitwisselen, kunnen we op dat vlak ook veel van elkaar leren. Zo kunnen we sneller en efficiënter op tendenzen reageren. Bovendien is het niet omdat we een groot bedrijf zijn dat we niet op de kleintjes letten." REINICHE. "Ik kan je niet vertellen hoe de economie er over zes of twaalf maanden uitziet. Dat kan niemand. Ik kan je wel in de ogen kijken en zeggen wat onze mentaliteit vandaag is: we willen concreet groeien op een duurzame manier." REINICHE. "Je moet een evenwicht vinden. Coca-Cola groeide sterk in 2008. Iedereen daarvoor belonen lijkt dus ook de juiste keuze." REINICHE. (Aarzelt en stottert even) "Het is de raad van bestuur die beslist over ons loon, met de resultaten in het achterhoofd. Dat is niet aan ons en dat is maar goed ook. Dat is goed deugdelijk bestuur." (T) Door Sjoukje Smedts