Voor mijn visie op innovatie heb ik me laten inspireren door enkele boeken, interne managementcursussen en mijn zakenreizen", vertelt André Bouffioux. "Funky business van Kjell Nordstrom bijvoorbeeld, of Stop de Amerikanen van Hans Versnel en Jaap Jan Brouwer. Die twee Nederlandse professoren leggen eigenlijk vooral het verschil tussen het Rijnlandmodel en het Angelsaksische economische denken bloot."
...

Voor mijn visie op innovatie heb ik me laten inspireren door enkele boeken, interne managementcursussen en mijn zakenreizen", vertelt André Bouffioux. "Funky business van Kjell Nordstrom bijvoorbeeld, of Stop de Amerikanen van Hans Versnel en Jaap Jan Brouwer. Die twee Nederlandse professoren leggen eigenlijk vooral het verschil tussen het Rijnlandmodel en het Angelsaksische economische denken bloot." Afstand nemen en de dingen eens anders bekijken is belangrijk, vindt Bouffioux. "Ik ben geen historicus, socioloog of filosoof, maar ik zie wel dat na zestig jaar democratische vrede in Europa de welvaartsgroei onder druk staat. We slagen er steeds minder in onze visie in de wereld te plaatsen. Aan de andere kant van de wereld -- in China -- ontstaat intussen een grootmacht die zich economisch en politiek heeft versterkt en nu bezig is met zich militair te profileren. "Wij leerden op school nog dat de wereld zowel staatseconomieën, planeconomieën als kapitalisme kende. Onze jongeren kennen alleen nog kapitalisme. Maar het kapitalisme wordt niet overal hetzelfde geïnterpreteerd. Eigenlijk wint vooral het staatskapitalisme terrein. Terwijl vroeger twee bakkers in één straat met elkaar concurreerden in hetzelfde juridische stelsel, staan nu landen in competitie met elkaar, via hun ondernemingen. China bouwt in Afrika in ruil voor koper en andere grondstoffen aan de infrastructuur. Hier staat Europa wel degelijk in het nadeel." Niet alleen de economische ordening verandert, de hele samenleving krijgt een ander gezicht, merkt Bouffioux. "Vroeger vormden families een dorp, dorpen een provincie, enzovoort. Dat was gemakkelijk te beheren. Maar die hiërarchie is verdwenen, het is nu complexer." "Dat is niet alleen hier zo. China heeft jarenlang een eenkindpolitiek gevoerd. We kunnen nog niet goed inschatten wat daarvan uiteindelijk het effect is op de consumptie, de samenleving. Peking heeft die politiek nu wel versoepeld, maar de gevolgen voor de vergrijzing en sociologische ordening zijn niet te onderschatten." Een andere trend is de toenemende rol van vrouwen in de economie. "Aan onze universiteiten zijn de helft van de studenten vrouwen. Een goede zaak, want we hebben vrouwelijke intelligentsia nodig om er economisch bovenop te geraken. Helaas studeren te weinig vrouwen voor technische beroepen, ingenieur bijvoorbeeld. Siemens probeert daar iets aan te doen, want het is belangrijk dat vrouwen voor technische studies kiezen. Innovatie is altijd technologisch, en zonder ingenieurs geen innovatie. In mijn tijd studeerden er in ons land 6000 per jaar af, vandaag zijn er dat nog 3200." "We klagen ook dat de maakindustrie hier verdwijnt. De oorzaak is vaak een verschil in denken tussen politici en multinationals. Politici beheren een stuk grond, bedrijven opereren mondiaal. Vandaag is het Belgische stuk grond minder interessant en dus trekken bedrijven weg. Komt er iets in de plaats? Ik hoop het, maar in elk geval worden het niet de klassieke locomotieven die ons de afgelopen jaren hebben getrokken, zoals de auto-industrie, staal of papier." Hoe gaat een multinational als Siemens om met al die veranderingen? "Op het hoogste niveau hebben we vier megatrends geïdentificeerd waar we ons naar richten. De eerste is urbanisatie, veel mensen die gaan samenleven op weinig ruimte. Op zulke plaatsen ontstaan problemen van mobiliteit en hygiëne. Dat zijn kansen voor innovatie. De verstedelijking is een feit. Voor steden als Delhi en Jakarta ontwerpen we bijvoorbeeld toepassingen om te maken dat zo veel mensen überhaupt kunnen samenleven. Waar wordt een burgemeester morgen op afgerekend? Op mobiliteit, schone lucht en de tevredenheid van zijn burgers. Onze City Demonstrator is een soort dashboard dat een burgemeester daarvan een overzicht geeft. Wij maken dat nu voor Glasgow." "De tweede megatrend is de vergrijzing. Die brengt opportuniteiten voor een kostenefficiënte gezondheidszorg. De derde trend is de klimaatverandering. Die is enorm belangrijk. De windmolens van Siemens moeten over tien jaar net zo rendabel zijn als steenkoolcentrales." "Een laatste megatrend is de globalisering. Dat is een verbloemend woord om te zeggen dat iedereen met elkaar in competitie staat. De vraag waarom een bedrijf zich ergens vestigt, wint dus aan belang. En dan gaat het niet alleen om de loonkosten." "Dat is dus de context waarin we leven. Een bedrijf als Siemens moet daarin snel kunnen evolueren. In 2000 telde Siemens 500.000 werknemers die samen 80 miljard omzet genereerden. We besloten toen uit de telefonie te stappen. De omzet daalde aanvankelijk maar zit nu opnieuw op 80 miljard, terwijl toch 50 procent van de portfolio is veranderd. Dat betekent dat een groot deel van het bedrijf vijf jaar geleden gewoon nog niet bestond." Wat betekent dat alles voor België? "Die cycli volgen elkaar snel op en ons schip is groot", antwoordt Bouffioux. "Innovatie en wendbaarheid zijn dan belangrijk. Bij Siemens staat België bekend als het land dat dingen anders doet. Volgens mij moeten wij hier sneller of beter zijn. We moeten niet doen wat iedereen kan, maar proberen te excelleren in bepaalde domeinen. Hier aan de overkant zie je een veld met zonnepanelen, hierachter staat een installatie voor cogeneratie en hiernaast laadstations voor elektrische wagens. Het geheel, samen met enkele honderden gebouwen in België, wordt beheerd via een slim netwerk, een zogenoemd smart grid. Naast Duitsland zijn we het enige land dat zo'n installatie heeft. De facto zijn we met dit smartgridsysteem energetisch autonoom, en zodra de wetgeving het toelaat, kunnen we ermee op de markt." "Het is beter nummer één in iets te zijn, dan gemiddeld in alles. Dat passen we hier toe. Zo heeft Siemens België vorig jaar de verantwoordelijkheid voor heel Franssprekend Afrika gekregen. Dat is een goede opportuniteit om onze activiteiten te stabiliseren. We kiezen voor thema's. We zijn expert in coating van metaal, wij ontwikkelen nieuwe technologie voor de smart grid en we doen mee aan een proeftuin van de Vlaamse overheid. Daarbij worden we permanent afgemeten tegenover andere landen in de Siemens-groep. Het resultaat is dat bijvoorbeeld de boekhouding niet meer hier gebeurt. Daarvoor zijn de loonkosten veel te hoog." "We draaien in België ongeveer 1 miljard euro omzet. Alle mensen in core technologies zitten op één terrein. De hiërarchische drempels zijn laag, en door iedereen horizontaal met elkaar te verbinden, vermijden we vakjesdenken. We hebben aan het hoofdkwartier ook niet gevraagd om naar Afrika te gaan. We hebben dat gewoon gedaan, en op een bepaald moment hebben we officieel die verantwoordelijkheid gekregen. Dat is typisch. Belgen staan bekend als echte zeurpieten, maar doen het intussen wel. En ja, de businesses waar we niet kunnen winnen, moeten we loslaten." "Om onvervangbaar te zijn, moet je jezelf weten te onderscheiden. Om een firma te laten bestaan heb je naast kapitaal, gebouwen en mensen, vooral een goed basisidee nodig. De iPad is er dankzij zo'n basisidee. De vraag is dus: hoe stimuleer je mensen om zo'n basisidee naar voren te brengen. En ook: hoe luister je naar je werknemers? Bij Siemens België hebben we innovatieplatformen opgericht door jongeren van alle diensten samen te brengen. We hebben ook een innovatiegame gemaakt. Dat verloopt via het internet en daar zijn zeker al drie goede ideeën uitgekomen." "Een kmo leeft in een andere context dan het filiaal van een multinational. Ik heb bewegingsvrijheid, maar geen totale. Ik krijg voorschriften en benchmarks. Dat heeft voor- en nadelen. Ons moederbedrijf is vrij solide en stevig. Ik heb dus geen probleem van financiering, wel het probleem van interne concurrentie." "We zoeken permanent naar niches waar we het verschil kunnen maken. Je kunt hier niet alles doen. Soms boeken we successen. Zo heeft Siemens in België vorig jaar LMS gekocht. En we zijn tamelijk goed in het verankeren van activiteiten. Dat lukt omdat onze processen nu eenmaal degelijk zijn. Maar we moeten wel de voeten op de grond houden: de Belgische economische situatie is niet echt gunstig." www.dayoftheceo.be ROELAND BYL"Een groot deel van onze omzet komt uit activiteiten die vijf jaar geleden nog niet bestonden" "Ons moederbedrijf is vrij solide en stevig. Ik heb dus geen probleem van financiering, wel het probleem van interne concurrentie"