Hilde Helsen moet een van de eerste vrouwelijke Vlaamse ingenieurs geweest zijn die internationaal carrière maakten. Bij de Finse meststoffenfabrikant Kemira bouwde de burgerlijk ingenieur materiaalkunde (KU Leuven) in vier jaar een nieuwe businessunit van niets uit tot een wereldwijde nichespeler. Van 2000 tot 2004 groeide die afdeling voor speciale meststoffen naar een omzet van 192 miljoen euro en 390 werknemers. In 2005 trok Kemira naar de beurs. De afdeling die Helsen uitbouwde, paste niet meer in de plannen. Na een nachtje slapen aanvaardde ze de opdracht haar afdeling te verzelfstandigen en te verkopen, waarbij ze van in het begin wist dat ze aan het eind van haar taak het bedrijf zou verlaten. "Niet alleen groei, maar ook iets stoppen en afbouwen is economisch zinvol. Ik wou ook tonen dat je zo'n desinvestering kunt doen door op een correcte manier om te gaan met je werknemers en joint-venturepartners."
...

Hilde Helsen moet een van de eerste vrouwelijke Vlaamse ingenieurs geweest zijn die internationaal carrière maakten. Bij de Finse meststoffenfabrikant Kemira bouwde de burgerlijk ingenieur materiaalkunde (KU Leuven) in vier jaar een nieuwe businessunit van niets uit tot een wereldwijde nichespeler. Van 2000 tot 2004 groeide die afdeling voor speciale meststoffen naar een omzet van 192 miljoen euro en 390 werknemers. In 2005 trok Kemira naar de beurs. De afdeling die Helsen uitbouwde, paste niet meer in de plannen. Na een nachtje slapen aanvaardde ze de opdracht haar afdeling te verzelfstandigen en te verkopen, waarbij ze van in het begin wist dat ze aan het eind van haar taak het bedrijf zou verlaten. "Niet alleen groei, maar ook iets stoppen en afbouwen is economisch zinvol. Ik wou ook tonen dat je zo'n desinvestering kunt doen door op een correcte manier om te gaan met je werknemers en joint-venturepartners." Voor ze naar Kemira ging, kwam Hilde Helsen na haar studies als high potential terecht bij ExxonMobil. Terwijl ze opklom in het bedrijf werd ze voorzitter van Vrouw én Ingenieur, een netwerkorganisatie voor vrouwelijke ingenieurs. Een kort avontuur bij een Nederlandse start-up, enkele coachingopleidingen en een burn-out verder, werd ze in 2009 geheadhunt om general manager te worden van het hr-bedrijf LHH DBM België. Bij haar vertrek bij LHH DBM, wilden enkele potentiële klanten verder samenwerken. Dat werd het begin van Trajectum, dat intussen een team van twintig medewerkers telt. Bedrijven besteden vaak veel aandacht aan een nieuwe strategie om het bedrijf een nieuwe richting uit te sturen, maar hoe die droom moet worden uitgevoerd, is niet altijd zo duidelijk. Zopas verscheen in het Nederlands en het Frans - de Engelse vertaling is bijna klaar - haar boek Dreamers Who Do (zie kader Lenny Kravitz als rode draad in het boek), waarin ze haar ervaringen en inzichten verwerkt in een mensgericht transitiemodel. U zou niet kunnen doen wat u nu doet zonder alles wat u in uw carrière hebt gedaan. HILDE HELSEN. "Neen. De CEO of de leider van de businessunit moet de pijn voelen. Pas dan is hij er klaar voor. Aanvankelijk vroegen CEO's mij omdat ik in hun situatie heb gestaan. Dat zorgt ervoor dat mensen open zijn over de werkelijkheid achter het mooie verhaal, zodat we vanuit diepere drijfveren, zingeving en geschiedenis kunnen werken. Na een tijd worden dat businesscases. Nu bolt het, en neem ik van aan het begin van het traject iemand mee die het dan van mij overneemt." Wat zoeken bedrijven vooral? HELSEN. " Make it happen. Ik grap soms dat mensen na een project door McKinsey of Boston Consulting Group naar ons komen. Een topgroepje heeft een strategie en marktanalyse uitgewerkt, maar bij de uitvoering is er weerstand, zijn er deadlines en weten mensen niet meer waar te beginnen. Het eerste wat ik de CEO dan aanraad, is zijn verhaal te vertellen, zodat hij mensen kan meenemen in de nieuwe stap." Iedereen kan zijn droomjob bereiken, schrijft u in uw boek, maar klopt dat wel? Heel wat mensen zijn werkloos of hebben een burn-out. HELSEN. "De grootste oproep in mijn boek is te zorgen voor anderen. Het is niet voor iedereen even gemakkelijk. Niet iedereen weet wat zijn droom is, en niet iedereen heeft dezelfde kansen. Maar hoeveel dromen killen wij niet door te zeggen dat ze niets voor jou zijn? Let op welke woorden je gebruikt tegenover anderen. Wij maken elkaar vleugellam door de dingen die we tegen elkaar zeggen. Ik geloof ook niet in het conflict opzoeken. Het kan anders, met geweldloze communicatie. Je moet naar dit stuk van jezelf luisteren (maakt een snijdende beweging onder het hoofd en doelt op het lichaam, nvdr). Voor de ene is dat fietsen, voor de andere spelen met zijn of haar kind, of een boek lezen. Het komt erop aan een plek of een moment te vinden waar mensen zichzelf kunnen horen. Ik noem dat geen 'uitlaatklep', want dat is bijvoorbeeld harder fietsen of een marathon lopen. Dat zorgt allicht voor veel adrenaline, maar daarom heb je nog niet naar jezelf geluisterd." Hebt u een gouden raad voor CEO's en andere managers? HELSEN. "We voelen niet alles meer. Er wordt zo gefocust op de feitelijke wereld van getallen en resultaten dat we bij wijze van spreken niet meer achter de muur kijken. Als een verkoop of een productlancering misgaat, neemt niemand de tijd om te zeggen 'laat ons even afstand nemen om te zien wat dieper zit'. Hoe vaak kom ik niet in bedrijven voor een sessie met het leiderschapsteam en realiseer ik me dat die mensen veel dingen niet van elkaar weten. Zo was ik ooit bij een windenergiebedrijf waar de vicepresident verkoop me zei dat hij daarover een doctoraatsthesis had geschreven. De CEO wist dat niet, en de dure headhunter die die man had aangeworven ook niet. De basis van een menselijke relatie ontbreekt vaak. Als ze me vragen mezelf voor te stellen, zeg ik met opzet 'ik zal zeggen waarom ik doe wat ik doe'. Niemand stelt zich zo voor. Ik vraag altijd oprechte interesse, geen gefakete." 'Waarom ben je hier?' is de hamvraag? HELSEN. "Dat is de moeder van alle vragen. Ik stel die nooit in het begin, want 'waarom' is een heel moeilijk woord. Daar schrikken mensen van. Sommigen zeggen me ook dat ze daar niet op willen ingaan, maar ik heb er zelf vroeger heel veel aan gehad. En als ik bij topmensen ben en met hen door een traject ga, is de vraag toch ook waarom dat bedrijf bestaat." Waarom is die waarom-vraag nu sterker aanwezig in bedrijven dan vroeger? HELSEN. "Jongeren zijn nu heel mondig. Zij stellen die vraag en wanneer ouderen daarover nadenken, vinden ze het eigenlijk een keigoede vraag. Daarnaast heeft de automatisering alles meetbaar gemaakt en in procedures gegoten. De menselijke vragen pasten niet in die meetbare aanpak. Nu komt de menselijke kant wel naar boven. Vroeger was religie een belangrijke bron van zingeving, maar dat is niet meer zo. Neem wat Bruce Springsteen zegt over wat werk betekent: it is something that brings the best out of you. Maar mensen met een burn-out blijven vaak voortdoen in een baan die verkeerd aanvoelt, omdat ze zich niets anders kunnen voorstellen. Mensen zeggen me soms dat ik hun hoop geef dat het toch anders kan. Het woord 'work-lifebalans' wil ik bijvoorbeeld niet horen. Je werk is een plek waar je doet waarin je goed bent, en waarvoor je euro's krijgt. Niets meer en niets minder. Het is een stukje van de realisatie van je binnenkant, van je droom. Die balans moet kloppen met alle andere rollen." Is het omdat veel mensen in bedrijven rationeel denken, dat ze niet kunnen uitleggen waar hun intuïtie vandaan komt? HELSEN. "Wij helpen mensen woorden te geven aan hun binnenkant. Hoe kan je het anders aanpakken en hoe moet je het vertellen? Ik heb bijvoorbeeld met een mediabedrijf gewerkt waar ik eerst testte met één redactie. Ik vroeg de twee hoofdredacteurs wanneer zij voor het laatst feedback hadden gevraagd. Het bleef muisstil. Nochtans kan je als leidinggevende het beste vertrouwen opbouwen door gewoon te vragen wat je moet blijven doen. Dat is toch een gemakkelijk zinnetje?" U kunt zich naar eigen zeggen nog altijd druk maken om een bijlage in de Financial Times over gelijkheid van mannen en vrouwen. Nochtans bewijst u dat het lukt als vrouw een droom na te jagen. HELSEN. "Absoluut. Dat wil ik ook met dit boek zeggen. Ik heb me ook nooit afgevraagd 'mag ik dit wel doen, of past dit wel?' Maar ook nu nog vertellen jonge vrouwen me verhalen die ik twintig of vijfentwintig jaar geleden ook al hoorde. Dan maak ik duidelijk wat ze anders kunnen doen, wat ze kunnen veranderen, en wie hen kan helpen. Ik heb goede hoop. Zelfs als maar één vrouw me zegt 'ik heb gedaan wat ik wou doen', dan is mijn doel al bereikt." Quota zijn niet nodig? Het gaat om de juiste ingesteldheid? HELSEN. "Ja, maar je moet wel een netwerk hebben. Vandaar dat er nog altijd een organisatie als Vrouw én Ingenieur is. Je hebt een plek nodig waar je je verdediging kunt laten zakken. Sommigen zijn ook gebaat bij quota omdat ze dan anderen zien met wie ze meer affiniteit hebben, en met wie ze zich sterker voelen. Er zijn al zoveel boeken geschreven over vrouwen in raden van bestuur, en het is bewezen dat vrouwen die raden van bestuur beter doen werken. Maar feiten overtuigen vaak niet." U vraagt uw klanten altijd waar ze over een jaar willen staan. Waar wilt u staan in oktober 2019? HELSEN. "Ik ben een grote dromer. Ik zou bijvoorbeeld heel graag spreken op de jaarlijkse WIN-conferentie over vrouwelijk leiderschap. En voorts hoop ik dat meer mensen willen dromen en durven, en hulp vragen indien nodig."